Este es el patrรณn que observรฉ en dรฉcadas de trabajo con empresas e instituciones.
La mayorรญa de las crisis no surge por lo inesperado.
Surge por ๐๐ฒ๐ปฬ๐ฎ๐น๐ฒ๐ ๐พ๐๐ฒ ๐ฒ๐๐๐ฎ๐ฏ๐ฎ๐ป ๐ฝ๐ฟ๐ฒ๐๐ฒ๐ป๐๐ฒ๐ ๐ ๐ป๐ผ ๐ณ๐๐ฒ๐ฟ๐ผ๐ป ๐น๐ฒ๐ถฬ๐ฑ๐ฎ๐ ๐ฎ ๐๐ถ๐ฒ๐บ๐ฝ๐ผ.
Nadie las priorizรณ.
Nadie actuรณ a tiempo. Hoy este riesgo es mayor que nunca. Segรบn nuestro รบltimo ๐ ๐ผ๐ป๐ถ๐๐ผ๐ฟ ๐ฑ๐ฒ ๐๐น๐ถ๐บ๐ฎ ๐ฃ๐ผ๐น๐ถฬ๐๐ถ๐ฐ๐ผ ๐ ๐ฆ๐ผ๐ฐ๐ถ๐ฎ๐น (๐โ๐๐น๐ฒ๐๐๐ถ๐ผ ๐๐ฅ๐ข๐ โ ๐๐ฒ๐ฟ๐ฒ๐ป๐๐๐๐ฒ๐ถ๐ป):
โข ๐ฑ๐ฑ% se siente angustiado.
โข ๐ณ๐ฏ% siente que las marcas no compensan su lealtad.
Es una sociedad con menor tolerancia emocional y mayor sensibilidad frente a las decisiones de las organizaciones. Y este clima tambiรฉn entra a las empresas.
Muchos equipos creen que, si la organizaciรณn tropieza, ๐น๐ผ๐ ๐ฑ๐ฒ๐๐ฝ๐ถ๐ฑ๐ผ๐ ๐๐ฒ๐ฟ๐ฎฬ๐ป ๐น๐ฎ ๐ฝ๐ฟ๐ถ๐บ๐ฒ๐ฟ๐ฎ ๐ฟ๐ฒ๐๐ฝ๐๐ฒ๐๐๐ฎ.
Cuando esa expectativa aparece, la organizaciรณn se vuelve mรกs frรกgil.
Porque las crisis no solo ocurren mรกs rรกpido.
Escalan mรกs rรกpido.
Por eso, el liderazgo no se define en la crisis.
Se define antes.
Prepararse implica:
โข escuchar seรฑales tempranas,
โข identificar riesgos plausibles,
โข definir roles y protocolos,
โข trabajar escenarios antes de que ocurran.
A lo largo de las distintas subidas y bajadas del paรญs aprendรญ una lecciรณn central:
๐๐ฎ๐ ๐ฐ๐ฟ๐ถ๐๐ถ๐ ๐ป๐ผ ๐๐ฒ ๐ด๐ฒ๐๐๐ถ๐ผ๐ป๐ฎ๐ป ๐ฒ๐น ๐ฑ๐ถฬ๐ฎ ๐พ๐๐ฒ ๐ฎ๐ฝ๐ฎ๐ฟ๐ฒ๐ฐ๐ฒ๐ป.
๐ฆ๐ฒ ๐ด๐ฒ๐๐๐ถ๐ผ๐ป๐ฎ๐ป ๐ฒ๐ป ๐น๐ผ ๐พ๐๐ฒ ๐น๐ฎ ๐ผ๐ฟ๐ด๐ฎ๐ป๐ถ๐๐ฎ๐ฐ๐ถ๐ผฬ๐ป ๐ต๐ถ๐๐ผ -๐ผ ๐ป๐ผ ๐ต๐ถ๐๐ผ- ๐ฎ๐ป๐๐ฒ๐.