En nuestro estudio, mirar la demografía siempre es el primer paso para comprender los fenómenos económicos y sociales. En China, esa idea tomó otra dimensión: una variación del 1 % de su población representa alrededor de 14 millones de personas.

Quise recorrer en auto los pueblos de la ruta entre Hangzhou y Shanghái para conocer los medios de pago que usa la gente fuera de las grandes ciudades. A lo largo de unos 175 kilómetros encontré algo inesperado: fábricas y más fábricas, algunas a oscuras. Me explicaron que allí trabajaban robots. Volvió entonces una pregunta que me había llevado a China: ¿quién impulsa la robótica y por qué?

Había elegido Beijing como base para buscar respuestas. Allí conocí al profesor Yuan Xin, del Instituto de Población y Desarrollo de la Escuela de Economía de la Universidad de Nankai y director de su Centro de Estudios Estratégicos sobre Envejecimiento y Desarrollo. Viajó especialmente en tren de alta velocidad desde Tianjin para intercambiar datos e ideas con nosotros a las 9 de la mañana.

Con gentileza y claridad, empezó por las personas: China tiene una población enorme, pero nacen menos niños y la sociedad envejece. Según el trabajo que compartió conmigo, la población de 15 a 59 años pasará de 869 millones en 2025 a 820 millones en 2035. Prepararse para ese cambio implica invertir en formación, elevar la productividad y ampliar la participación de las personas mayores.

Así comprendí mejor aquellas fábricas. La robótica es parte de la respuesta a los cambios demográficos, junto con la modernización industrial y el desarrollo tecnológico. Según la Federación Internacional de Robótica, China concentró en 2025 el 59 % de las nuevas instalaciones de robots industriales del mundo.

Salí a la ruta para observar cómo pagaba la gente. Regresé pensando en cómo se prepara un país para producir cuando cambia la edad de su población. La demografía que tantas veces analizamos en cifras estaba ante mis ojos.

Gracias al profesor Yuan Xin y a Global Times, especialmente a Yi Hia, quien hizo posible el encuentro. Espero aceptar la invitación del profesor para seguir compartiendo trabajos e ideas en su centro durante un próximo viaje.

Nora D’Alessio

Vaca Muerta es, sin dudas, uno de ellos.

Su crecimiento abre una oportunidad enorme para la Argentina: generar divisas, atraer inversiones, desarrollar proveedores, crear empleo y fortalecer nuestra posición como actor energético.

Pero Vaca Muerta también genera movimiento, expectativas y ruido. Más actividad, más inversiones, más trabajadores, más proveedores y, también, nuevas demandas y desafíos en las comunidades donde se desarrolla.

Por eso, el verdadero desafío no está solamente en cuánto podemos producir, sino en cómo transformamos ese potencial en desarrollo sostenible y valor para el conjunto del país.

Para eso hacen falta inversión, infraestructura, tecnología, talento, reglas claras y una visión de largo plazo.

Y también algo fundamental: construir y sostener la licencia social para operar.

Eso implica escuchar y gestionar a los distintos stakeholders: empresas, Estado, comunidades, trabajadores, proveedores, organizaciones e inversores.

La confianza no se construye solo con mensajes. Se construye con hechos, previsibilidad, diálogo y una comunicación responsable y transparente.

Vaca Muerta puede ser mucho más que una fuente de energía.

Puede ser una plataforma para impulsar una nueva etapa de desarrollo argentino.
La oportunidad está. El desafío es convertirla en una estrategia de país.

En Argentina, los datos muestran una secuencia que merece atención: mayor preocupación económica, más renuncias cotidianas y un mayor costo emocional.

Resultados del Radar de Comportamiento Financiero® – D’Alessio IROL
Cuando hablamos de dificultades económicas solemos mirar inflación, ingresos, consumo o endeudamiento.

Pero hay otra forma de observar lo que está ocurriendo: mirar quién expresa con mayor intensidad sus consecuencias en la vida cotidiana.

Y allí aparece una señal que merece atención.

Los resultados de nuestro Radar de Comportamiento Financiero® muestran que las mujeres expresan una preocupación económica mayor que los hombres en aspectos muy concretos de la economía familiar.

1. Mayor preocupación económica
66% teme que los ingresos no alcancen para mantener su nivel de vida, frente al 55% de los hombres.
42% se preocupa por no poder pagar sus deudas, contra 30% entre ellos.
El precio de los alimentos preocupa al 54% de las mujeres, frente al 46% de los hombres.
Hasta aquí podríamos hablar solamente de percepciones. Pero la diferencia se vuelve más significativa cuando preguntamos qué tuvieron que hacer durante el último año por motivos económicos.

2. Más renuncias cotidianas
55% de las mujeres redujo la cantidad de alimentos o dejó las marcas que compraba habitualmente. Entre los hombres, 43%.
50% dejó de asistir a una reunión o celebración para no gastar. Entre los hombres, 42%.
37% postergó una consulta médica o la compra de medicamentos por razones económicas, frente al 30% de los hombres.
No estamos hablando solamente de “consumir menos”. Estamos hablando de comer diferente, resignar espacios de encuentro y hasta postergar el cuidado de la propia salud.

3. Mayor costo emocional
Entre quienes tienen deudas o se atrasan en sus pagos, 46% de las mujeres dice sentir angustia, desazón o malestar, frente al 34% de los hombres.
La secuencia aparece en tres planos: preocupación → ajuste cotidiano → impacto emocional.
Una pregunta que queda abierta

Los datos no nos dicen quién decide cada gasto dentro del hogar ni permiten concluir que las mujeres sean siempre quienes realizan el ajuste familiar.

Pero sí muestran que ellas expresan con mayor intensidad varias de sus consecuencias más concretas.
¿Estamos midiendo suficientemente cómo se distribuye el costo cotidiano del ajuste dentro de los hogares?

Porque detrás de una caída del consumo puede haber una marca que se abandona. Pero también una reunión a la que ya no se va, una consulta médica que espera o una preocupación que no aparece en ninguna cuenta bancaria.

La economía del hogar también se vive. Y no todos parecen vivirla de la misma manera.

Radar de Comportamiento Financiero® – D’Alessio IROL

𝗖𝘂𝗮𝗻𝗱𝗼 𝘀𝘂𝗿𝗴𝗲 𝘂𝗻 𝗰𝗼𝗻𝗳𝗹𝗶𝗰𝘁𝗼 𝗮𝗺𝗯𝗶𝗲𝗻𝘁𝗮𝗹, 𝗹𝗮𝘀 𝗼𝗿𝗴𝗮𝗻𝗶𝘇𝗮𝗰𝗶𝗼𝗻𝗲𝘀 𝗲𝗻𝗳𝗿𝗲𝗻𝘁𝗮𝗻 𝘂𝗻𝗮 𝗱𝗲𝗰𝗶𝘀𝗶𝗼́𝗻 𝗰𝗿𝗶́𝘁𝗶𝗰𝗮: ¿𝗰𝗼𝗺𝘂𝗻𝗶𝗰𝗮𝗿 𝗶𝗻𝗺𝗲𝗱𝗶𝗮𝘁𝗮𝗺𝗲𝗻𝘁𝗲 𝗼 𝗲𝘀𝗽𝗲𝗿𝗮𝗿 𝗮 𝘁𝗲𝗻𝗲𝗿 𝘁𝗼𝗱𝗮 𝗹𝗮 𝗶𝗻𝗳𝗼𝗿𝗺𝗮𝗰𝗶𝗼́𝗻?

¿Qué consideran más importante?

🔹 Dar una respuesta rápida
🔹 Verificar primero la información
🔹 Escuchar a los actores involucrados
🔹 Explicar qué ocurrió y qué se está haciendo
🔹 Contar con un protocolo previamente definido

¿𝗖𝘂𝗮́𝗹 𝗽𝗿𝗶𝗼𝗿𝗶𝘇𝗮𝗿𝗶́𝗮𝗻 𝘂𝘀𝘁𝗲𝗱𝗲𝘀?

¿𝘘𝘶𝘦́ 𝘩𝘪𝘻𝘰 𝘲𝘶𝘦 𝘭𝘰𝘴 𝘢𝘭𝘶𝘮𝘯𝘰𝘴 𝘥𝘦 𝘛𝘴𝘪𝘯𝘨𝘩𝘶𝘢 𝘵𝘦𝘳𝘮𝘪𝘯𝘢𝘳𝘢𝘯 𝘴𝘦𝘯𝘵𝘢𝘥𝘰𝘴 𝘦𝘯 𝘦𝘭 𝘴𝘶𝘦𝘭𝘰 𝘥𝘦 𝘮𝘪 𝘤𝘢𝘴𝘢?

Todo comenzó cuando en el campus de Tsinghua voló por WeChat que la “profesora Nora” tenía una parrilla en su casa. Terminó en un asado, muchas preguntas y una certeza: es posible entendernos, aunque hablemos idiomas diferentes y no pensemos igual.

La relación con Tsinghua había comenzado en Beijing, cuando fui invitada a dar una clase a sus estudiantes de doctorado. Pero continuó, de una manera mucho más personal, 4 meses después y a miles de kilómetros de distancia.

Así fue como, un viernes a las ocho y media de la noche, llegaron a casa. Por supuesto, no iban a encontrar la parrilla vacía.

Compartimos un asado, brindis por la amistad, muchas risas y ese esfuerzo tan cálido de todos por entendernos, aun cuando no hablábamos el mismo idioma.

Después de cenar, sentados en el suelo, comenzaron las preguntas sobre la situación del país. No todos los días podían aprovechar la oportunidad de tener, solo para ellos, a Eduardo D’Alessio, presidente de nuestra compañía y analista de la realidad política y social argentina.

¿𝗖𝗼𝗶𝗻𝗰𝗶𝗱𝗶𝗺𝗼𝘀 𝗲𝗻 𝘁𝗼𝗱𝗼? 𝗖𝗹𝗮𝗿𝗼 𝗾𝘂𝗲 𝗻𝗼. Y hubo discusiones. Pero eso no era lo importante. Lo valioso fue poder preguntar, escuchar posiciones diferentes y conversar con atención y respeto.

Esa noche se confirmó que es posible entendernos, aun cuando venimos de culturas distintas, hablamos idiomas diferentes y no pensamos igual. Solo hace falta tener verdadera curiosidad por conocer al otro y disposición para escucharlo.

Nos acompañaron amigos muy queridos que ayudaron a que el diálogo entre el chino y el español fluyera con naturalidad: Wang Xiaoxu, ministro consejero de la Embajada de China en Buenos Aires; Yang Duozhou, agregado diplomático de la Embajada; Wenmo Jin, asesora de Yangsheng Tang; Carolina Wang, la primera abogada argenchina, y su familia; y Alejandra Conconi, hasta hace muy poco directora ejecutiva de la Cámara Argentino-China. Y conduciendo al grupo dos amigos de China Mengqi Yuan Abby), profesora del doctorado de Ciencias Políticas y Ma XIN a cargo del Centro de desarrollo de Carrera de la Universidad

Aquella noche, mi experiencia con China dejó de pertenecer solamente a mi vida profesional y entró también en nuestra casa y en nuestra familia.

A nosotros nos quedó gusto a poco. Y, por los mensajes que todavía sigo recibiendo por WeChat, sé que a ellos también.

𝗡𝗼𝘀 𝗾𝘂𝗲𝗱𝗮𝗿𝗼𝗻 𝗺𝘂𝗰𝗵𝗮𝘀 𝗴𝗮𝗻𝗮𝘀 𝗱𝗲 𝗿𝗲𝗽𝗲𝘁𝗶𝗿𝗹𝗼.¿𝗦𝗲𝗿𝗮́ 𝗲𝗻 𝗕𝗲𝗶𝗷𝗶𝗻𝗴 𝗼 𝗲𝗻 𝗕𝘂𝗲𝗻𝗼𝘀 𝗔𝗶𝗿𝗲𝘀?

Nota de Nora D’ Alessio, vicepresidenta de D’ Alessio IROL. 

El 11 de septiembre de 2001 marcó un antes y un después en la manera de comprender la seguridad, el riesgo y la vulnerabilidad de los países y las organizaciones.

Nos recordó algo que sigue plenamente vigente: 𝗻𝗼 𝘁𝗼𝗱𝗼 𝗽𝘂𝗲𝗱𝗲 𝗽𝗿𝗲𝗱𝗲𝗰𝗶𝗿𝘀𝗲, 𝗽𝗲𝗿𝗼 𝘀𝗶́ 𝗽𝗼𝗱𝗲𝗺𝗼𝘀 𝗽𝗿𝗲𝗽𝗮𝗿𝗮𝗿𝗻𝗼𝘀 𝗺𝗲𝗷𝗼𝗿 𝗽𝗮𝗿𝗮 𝗹𝗼 𝗶𝗻𝗲𝘀𝗽𝗲𝗿𝗮𝗱𝗼.

Las empresas cuentan con planes de contingencia frente a fallas energéticas, problemas tecnológicos, ciberataques o interrupciones operativas.

Pero ¿están igualmente preparadas frente a una 𝗰𝗿𝗶𝘀𝗶𝘀 𝗿𝗲𝗽𝘂𝘁𝗮𝗰𝗶𝗼𝗻𝗮𝗹 que pueda afectar su capacidad de operar, sus vínculos y la confianza de sus públicos?

Estar preparado para una crisis es mucho más que tener un manual.

Es construir una 𝗱𝗶𝘀𝗰𝗶𝗽𝗹𝗶𝗻𝗮 𝗽𝗲𝗿𝗺𝗮𝗻𝗲𝗻𝘁𝗲 𝗱𝗲 𝗽𝗿𝗲𝘃𝗲𝗻𝗰𝗶𝗼́𝗻, detectar señales tempranas, reconocer anomalías, anticipar escenarios y formar a quienes deberán tomar decisiones cuando la presión sea máxima.

Porque cuando la crisis llega, ya no hay tiempo para empezar a prepararse.

𝗟𝗮 𝗺𝗲𝗷𝗼𝗿 𝗳𝗼𝗿𝗺𝗮 𝗱𝗲 𝘀𝗼𝗯𝗿𝗲𝗹𝗹𝗲𝘃𝗮𝗿 𝘂𝗻𝗮 𝗰𝗿𝗶𝘀𝗶𝘀 𝗲𝘀, 𝘀𝗶𝗲𝗺𝗽𝗿𝗲 𝗾𝘂𝗲 𝘀𝗲𝗮 𝗽𝗼𝘀𝗶𝗯𝗹𝗲, 𝗲𝘃𝗶𝘁𝗮𝗿 𝗾𝘂𝗲 𝗼𝗰𝘂𝗿𝗿𝗮.

Y para eso se necesita algo más que planificación: 𝗶𝗻𝗳𝗼𝗿𝗺𝗮𝗰𝗶𝗼́𝗻, 𝗳𝗼𝗿𝗺𝗮𝗰𝗶𝗼́𝗻, 𝗺𝗼𝗻𝗶𝘁𝗼𝗿𝗲𝗼 𝘆 𝘂𝗻𝗮 𝗰𝘂𝗹𝘁𝘂𝗿𝗮 𝗼𝗿𝗴𝗮𝗻𝗶𝘇𝗮𝗰𝗶𝗼𝗻𝗮𝗹 𝗽𝗿𝗲𝗽𝗮𝗿𝗮𝗱𝗮 𝗽𝗮𝗿𝗮 𝗱𝗲𝘁𝗲𝗰𝘁𝗮𝗿 𝗹𝗼𝘀 𝗿𝗶𝗲𝘀𝗴𝗼𝘀 𝗮𝗻𝘁𝗲𝘀 𝗱𝗲 𝗾𝘂𝗲 𝘀𝗲 𝗰𝗼𝗻𝘃𝗶𝗲𝗿𝘁𝗮𝗻 𝗲𝗻 𝗰𝗿𝗶𝘀𝗶𝘀.

¿𝗖𝘂𝗮́𝗻𝘁𝗼 𝗲𝘀𝘁𝗮́ 𝗵𝗮𝗰𝗶𝗲𝗻𝗱𝗼 𝗵𝗼𝘆 𝘀𝘂 𝗼𝗿𝗴𝗮𝗻𝗶𝘇𝗮𝗰𝗶𝗼́𝗻 𝗽𝗮𝗿𝗮 𝗲𝘀𝘁𝗮𝗿 𝗽𝗿𝗲𝗽𝗮𝗿𝗮𝗱𝗮 𝗽𝗮𝗿𝗮 𝗹𝗮 𝗽𝗿𝗼́𝘅𝗶𝗺𝗮 𝗰𝗿𝗶𝘀𝗶𝘀 𝗾𝘂𝗲 𝘁𝗼𝗱𝗮𝘃𝗶́𝗮 𝗻𝗼 𝘀𝗮𝗯𝗲 𝗾𝘂𝗲 𝗽𝘂𝗲𝗱𝗲 𝗲𝗻𝗳𝗿𝗲𝗻𝘁𝗮𝗿?

Esperar a tener toda la información para comunicar.
El silencio también comunica y puede dejar espacio a otras versiones.
Hablar solamente en lenguaje técnico.
La información debe ser rigurosa, pero también comprensible.
Responder únicamente cuando aparece una denuncia.
La gestión de crisis comienza mucho antes de la exposición pública.
No identificar a los públicos involucrados.
Comunidad, autoridades, empleados, medios, organizaciones ambientales y otros actores pueden tener preocupaciones diferentes.
Pensar solamente en el corto plazo.
Una respuesta puede resolver la coyuntura, pero la reputación se construye en el tiempo.

𝗘𝗻 𝘂𝗻𝗮 𝗰𝗿𝗶𝘀𝗶𝘀 𝗮𝗺𝗯𝗶𝗲𝗻𝘁𝗮𝗹, 𝗿𝗲𝘀𝗽𝗼𝗻𝗱𝗲𝗿 𝗲𝘀 𝗻𝗲𝗰𝗲𝘀𝗮𝗿𝗶𝗼. 𝗘𝘀𝘁𝗮𝗿 𝗽𝗿𝗲𝗽𝗮𝗿𝗮𝗱𝗼 𝗲𝘀 𝗲𝘀𝘁𝗿𝗮𝘁𝗲́𝗴𝗶𝗰𝗼.

¿𝗖𝘂𝗮́𝗻𝗱𝗼 𝘂𝗻 𝗽𝗿𝗼𝗯𝗹𝗲𝗺𝗮 𝗮𝗺𝗯𝗶𝗲𝗻𝘁𝗮𝗹 𝘀𝗲 𝗰𝗼𝗻𝘃𝗶𝗲𝗿𝘁𝗲 𝗲𝗻 𝘂𝗻𝗮 𝗰𝗿𝗶𝘀𝗶𝘀 𝗿𝗲𝗽𝘂𝘁𝗮𝗰𝗶𝗼𝗻𝗮𝗹?

3 o 4 factores:
Cuando la comunidad percibe falta de información.
Cuando aparecen versiones contradictorias.
Cuando la empresa responde tarde.
Cuando el conflicto llega a los medios antes que la explicación de la compañía.

𝗨𝗻𝗮 𝗰𝗿𝗶𝘀𝗶𝘀 𝗮𝗺𝗯𝗶𝗲𝗻𝘁𝗮𝗹 𝗻𝗼 𝘀𝗲 𝗴𝗲𝘀𝘁𝗶𝗼𝗻𝗮 𝘀𝗼𝗹𝗮𝗺𝗲𝗻𝘁𝗲 𝗰𝗼𝗻 𝗶𝗻𝗳𝗼𝗿𝗺𝗮𝗰𝗶𝗼́𝗻 𝘁𝗲́𝗰𝗻𝗶𝗰𝗮. 𝗧𝗮𝗺𝗯𝗶𝗲́𝗻 𝘀𝗲 𝗴𝗲𝘀𝘁𝗶𝗼𝗻𝗮 𝗰𝗼𝗻 𝗰𝗼𝗻𝗳𝗶𝗮𝗻𝘇𝗮.