Nacen antes, cuando hubo señales que nadie quiso ver, interpretar o priorizar.

El problema es que muchas organizaciones siguen llegando tarde:
sin hipótesis de crisis, sin protocolo, sin voceros preparados y sin una lógica clara de decisión.

Entonces aparece lo previsible:
improvisación, desorden, contradicciones y más daño.

Y aun después, otro error frecuente:
creer que, porque la operación se normalizó, la reputación también se recompuso.
Sin medición, sin escucha y sin plan de reconstrucción, muchas crisis siguen vivas aunque ya no estén en los medios.

La gestión de crisis no empieza cuando todo estalla.
➡️ Empieza antes.
Y no termina cuando baja el ruido.
Termina cuando la organización logra reconstruir confianza.

➡️ 𝗣𝗿𝗲𝘃𝗲𝗻𝗰𝗶𝗼́𝗻, 𝗺𝗮𝗻𝗲𝗷𝗼 𝘆 𝗿𝗲𝗰𝗼𝗻𝘀𝘁𝗿𝘂𝗰𝗰𝗶𝗼́𝗻:
tres fases de una misma disciplina.
Tres momentos que definen si una crisis se contiene… o se multiplica.

La inflación pierde centralidad en las preocupaciones.
Pero no mejora la vida cotidiana.

Mientras la preocupación por 𝗹𝗮 𝗶𝗻𝗳𝗹𝗮𝗰𝗶𝗼́𝗻 𝗯𝗮𝗷𝗮 de 𝟴𝟳% a 𝟰𝟬%, crece otra tensión: el 𝟱𝟱% 𝘀𝗶𝗲𝗻𝘁𝗲 𝗮𝗻𝗴𝘂𝘀𝘁𝗶𝗮 y el 𝟲𝟭% dice que 𝘀𝘂 𝘀𝗶𝘁𝘂𝗮𝗰𝗶𝗼́𝗻 𝗲𝗰𝗼𝗻𝗼́𝗺𝗶𝗰𝗮 𝗽𝗲𝗿𝘀𝗼𝗻𝗮𝗹 𝗲𝗺𝗽𝗲𝗼𝗿𝗼́. La inquietud ya no es solo el precio. Es llegar a fin de mes.

𝗘𝘀𝗲 𝗰𝗮𝗺𝗯𝗶𝗼 𝗿𝗲𝗱𝗲𝗳𝗶𝗻𝗲 𝗹𝗮𝘀 𝗱𝗲𝗰𝗶𝘀𝗶𝗼𝗻𝗲𝘀.

Esto es lo que aparece de manera consistente en nuestras investigaciones en 𝘿’𝘼𝙡𝙚𝙨𝙨𝙞𝙤 𝙄𝙍𝙊𝙇, tanto cuando analizamos el manejo del dinero como cuando observamos en qué se entretienen, cómo viven los patrocinios en el deporte, los viajes o incluso las salidas más cotidianas.

El 𝟵𝟵% 𝗱𝗲 𝗹𝗮 𝗰𝗹𝗮𝘀𝗲 𝗺𝗲𝗱𝗶𝗮 modificó sus hábitos: el 𝟳𝟴% 𝗯𝘂𝘀𝗰𝗮 𝗽𝗿𝗼𝗺𝗼𝗰𝗶𝗼𝗻𝗲𝘀 en supermercados, el 𝟲𝟬% 𝗲𝗻 𝗯𝗮𝗻𝗰𝗼𝘀 o medios de pago, el 𝟲𝟵% 𝗿𝗲𝗱𝘂𝗰𝗲 𝗰𝗼𝗺𝗽𝗿𝗮𝘀 y el 𝟲𝟴% 𝗲𝗹𝗶𝗴𝗲 𝘀𝗲𝗴𝘂𝗻𝗱𝗮𝘀 𝗺𝗮𝗿𝗰𝗮𝘀. Pero no es solo un ajuste. Es otra lógica: se decide para no desordenarse.

Las promociones dejan de ser oportunidad y pasan a ser defensa.

En este contexto, 𝘃𝗲𝗻𝗱𝗲𝗿 𝗯𝗶𝗲𝗻 𝘆𝗮 𝗻𝗼 𝗮𝗹𝗰𝗮𝗻𝘇𝗮. Las personas necesitan ordenar su vida en un escenario que perciben inestable. Y eso cambia lo que esperan de las empresas.

𝗡𝗼 𝘀𝗲 𝘁𝗿𝗮𝘁𝗮 𝗱𝗲 𝗼𝗳𝗿𝗲𝗰𝗲𝗿 𝗺𝗮́𝘀, 𝘀𝗶𝗻𝗼 𝗱𝗲 𝗵𝗮𝗰𝗲𝗿 𝗺𝗮́𝘀 𝘀𝗶𝗺𝗽𝗹𝗲: ayudar a decidir, dar previsibilidad y evitar problemas.

Y en ese punto aparece una deuda pendiente.

𝗘𝗹 𝟳𝟲% 𝘀𝗶𝗲𝗻𝘁𝗲 𝗾𝘂𝗲 𝗹𝗼 𝗮𝘁𝗶𝗲𝗻𝗱𝗲 𝘂𝗻𝗮 𝗶𝗻𝘁𝗲𝗹𝗶𝗴𝗲𝗻𝗰𝗶𝗮 𝗮𝗿𝘁𝗶𝗳𝗶𝗰𝗶𝗮𝗹, porcentaje que sube al 89% en billeteras no bancarias. La eficiencia está. La cercanía, no siempre.

𝗖𝘂𝗮𝗻𝗱𝗼 𝗹𝗮 𝗽𝗿𝗲𝗼𝗰𝘂𝗽𝗮𝗰𝗶𝗼́𝗻 𝗲𝘀 𝗹𝗹𝗲𝗴𝗮𝗿 𝗮 𝗳𝗶𝗻 𝗱𝗲 𝗺𝗲𝘀, 𝗲𝘀𝗼 𝗶𝗺𝗽𝗼𝗿𝘁𝗮.

Las personas necesitan saber que hay alguien del otro lado. Que escucha, que entiende y que puede hacerse cargo. No alcanza con parecer humano.

Los datos me permiten plantear una hipótesis clara: 𝙡𝙖𝙨 𝙢𝙖𝙧𝙘𝙖𝙨 𝙦𝙪𝙚 𝙢𝙚𝙟𝙤𝙧 𝙨𝙚 𝙥𝙤𝙨𝙞𝙘𝙞𝙤𝙣𝙚𝙣 𝙣𝙤 𝙨𝙚𝙧𝙖́𝙣 𝙡𝙖𝙨 𝙦𝙪𝙚 𝙢𝙖́𝙨 𝙞𝙣𝙘𝙚𝙣𝙩𝙞𝙫𝙚𝙣 𝙡𝙖 𝙘𝙤𝙢𝙥𝙧𝙖, 𝙨𝙞𝙣𝙤 𝙖𝙦𝙪𝙚𝙡𝙡𝙖𝙨 𝙦𝙪𝙚 𝙡𝙤𝙨 𝙖𝙧𝙜𝙚𝙣𝙩𝙞𝙣𝙤𝙨 𝙨𝙞𝙚𝙣𝙩𝙖𝙣 𝙦𝙪𝙚 𝙢𝙚𝙟𝙤𝙧 𝙖𝙘𝙤𝙢𝙥𝙖𝙣̃𝙖𝙣.

La preocupación por la inflación bajó del 𝟴𝟳% al 𝟰𝟬%, pero eso no implica alivio en la vida cotidiana. (Fuente Monitor del clima político y social D Alessio/Berensztein).

Pero, el ajuste llegó a la mayor parte de los hogares y la preocupación se trasladó a algo más inmediato: 𝗹𝗹𝗲𝗴𝗮𝗿 𝗮 𝗳𝗶𝗻 𝗱𝗲 𝗺𝗲𝘀 ( Fuente 😀 Alessio IROL).

En ese contexto, el rendimiento diario del dinero en billeteras virtuales deja de ser un atributo técnico y pasa a tener valor concreto. 𝟯𝟲% lo valora porque siente que así protege mejor su dinero, y 𝟭𝟴% lo toma como criterio para elegir qué billetera usar.

Pero el momento decisivo sigue estando en otro lugar. 𝟱𝟵% elige billeteras por descuentos. Es decir, el rendimiento mejora la percepción de valor, pero la continuidad de uso sigue dependiendo del beneficio visible al momento de comprar.

La billetera virtual empieza a ganar espacio como herramienta de resguardo cotidiano. Pero, en una economía donde pesa más el ajuste que el alivio, el incentivo inmediato sigue mandando ( Fuente : D Alessio IROL).

Cuando conectamos estudios de D’Alessio IROL sobre tecnología, medios de pago e inclusión digital aparece un cambio claro: el celular pasó a ser infraestructura personal de la vida cotidiana.

𝟳𝟭% 𝗱𝗲𝘀𝗲𝗮𝗿𝗶́𝗮 𝗿𝗲𝗻𝗼𝘃𝗮𝗿𝗹𝗼, para sostener el único aparato que concentra gran parte de la vida digital. Vital en el segmento bajo.

Las funciones indispensables lo explican:
• 𝗺𝗮𝗽𝗮𝘀 𝘆 𝗺𝗼𝘃𝗶𝗹𝗶𝗱𝗮𝗱 (𝟱𝟵%)
• 𝗰𝗮́𝗺𝗮𝗿𝗮 (𝟱𝟮%)
• 𝗯𝗮𝘁𝗲𝗿𝗶́𝗮 (𝟯𝟯%), clave porque sin energía se corta la conexión con el entorno. Y surge la angustia.

Este cambio también se refleja en el mercado: del dominio de marcas coreanas y
estadounidenses al avance conjunto de fabricantes chinos. Aparecen Huawei y Xiaomi, junto con estrategias indirectas como Lenovo a través de Motorola y nuevos fabricantes que comienzan a ensamblar equipos en Tierra del Fuego.

𝗘𝗻 𝗲𝗹 𝗰𝗮𝘀𝗼 𝗰𝗵𝗶𝗻𝗼 𝗻𝗼 𝗮𝘃𝗮𝗻𝘇𝗮 𝘂𝗻𝗮 𝗺𝗮𝗿𝗰𝗮 𝗶𝗻𝗱𝗶𝘃𝗶𝗱𝘂𝗮𝗹, 𝘀𝗶𝗻𝗼 𝘂𝗻 𝗰𝗼𝗻𝗷𝘂𝗻𝘁𝗼 𝗱𝗲 𝗳𝗮𝗯𝗿𝗶𝗰𝗮𝗻𝘁𝗲𝘀 𝗾𝘂𝗲 𝗲𝗺𝗽𝗶𝗲𝘇𝗮 𝗮 𝗰𝗼𝗻𝗳𝗶𝗴𝘂𝗿𝗮𝗿 𝘂𝗻 𝗻𝘂𝗲𝘃𝗼 𝗽𝗼𝗹𝗼 𝗱𝗲 𝗰𝗼𝗻𝗳𝗶𝗮𝗻𝘇𝗮.

Durante años escuchamos lo mismo:
“la sucursal va a desaparecer”.

La pregunta es otra.

¿Entendimos realmente qué función cumple hoy?

Este tema surgió a partir de una conversación con 𝗙𝗲𝗿𝗻𝗮𝗻𝗱𝗼 𝗠𝗲𝗮𝗻̃𝗼𝘀, 𝗲𝗱𝗶𝘁𝗼𝗿 𝗱𝗲 𝗘𝗰𝗼𝗻𝗼𝗺𝗶́𝗮 𝗲𝗻 𝗜𝗻𝗳𝗼𝗯𝗮𝗲.
Lo incorporamos entonces en el 𝗘𝘀𝘁𝘂𝗱𝗶𝗼 𝗱𝗲 𝗠𝗲𝗱𝗶𝗼𝘀 𝗱𝗲 𝗣𝗮𝗴𝗼 – 𝟭ª 𝗠𝗲𝗱𝗶𝗰𝗶𝗼́𝗻 𝟮𝟬𝟮𝟲 𝗱𝗲 𝗗’𝗔𝗹𝗲𝘀𝘀𝗶𝗼 𝗜𝗥𝗢𝗟 para medirlo con datos.

Y lo que encontramos obliga a revisar el diagnóstico 63% de los argentinos fue a una sucursal en los últimos 3 meses.
31% lo hizo en la última semana.
Solo 1% nunca fue.

No parece un canal en retirada.

Pero tampoco es el que era.

La sucursal dejó de ser el lugar donde comienza la relación bancaria.
Es el lugar donde se la sostiene cuando aparece fricción.

Las personas no van a abrir cuentas.
Van cuando algo no funciona.
Cuando necesitan explicación.
Cuando necesitan respaldo.

Consultas, tarjetas, reclamos.

Es decir: la sucursal pasó de transaccional a resolutiva.

Y eso cambia todo.

Porque si su función es resolver fricciones complejas, entonces:

• El perfil del equipo debe ser distinto.
• El diseño del espacio debe ser distinto.
• El tamaño de la red probablemente también.
• Y la medición de desempeño no puede seguir siendo la misma.

Por eso la discusión no es “digital vs presencial”, “cerrar o no cerrar sucursales”.

En un sistema cada vez más digital, el momento presencial es el momento crítico.

Ahí se define si el cliente continúa o migra y se protege el valor del banco.

La discusión es si están dimensionadas y preparadas para el rol que hoy cumplen en la experiencia y en la confianza.

La sucursal no murió.

Cambió de naturaleza.

Nora D’Alessio
D’Alessio IROL

Fuente: Estudio de Medios de Pago 2026 – 1ª Medición
Nota publicada en Infobae, martes 24 de febrero 2026

En el último Monitor de Clima Social y Político de D’Alessio IROL / Berensztein aparece un dato clave para quienes toman decisiones.

𝟰𝟮% considera que la situación económica del país está mejor que hace un año.
Hace doce meses era 𝟭𝟰%.

La visión sobre la macro mejora. Pero cuando la evaluación es personal, la lectura cambia:

Solo 𝟯𝟰% afirma que su economía está mejor.
𝟲𝟭% sostiene que está peor.

La estabilización agregada aún no se traduce plenamente en experiencia individual.

Podría explicarse como un desfasaje entre orden macro y bolsillo.Pero el análisis segmentado agrega una dimensión más profunda.

Las diferencias más marcadas no se explican principalmente por ingresos.
Se explican por alineamiento político.
Entre votantes oficialistas, el balance personal es positivo (+𝟰𝟴).
Entre votantes opositores, es fuertemente negativo (-𝟴𝟵).

La percepción económica hoy está atravesada por un marco interpretativo.

Para el sistema financiero, esto impacta en crédito, ahorro y depósitos.
Para la industria, en consumo, prudencia y velocidad de recuperación.

𝙇𝙖 𝙢𝙖𝙘𝙧𝙤 𝙥𝙪𝙚𝙙𝙚 𝙚𝙨𝙩𝙖𝙗𝙞𝙡𝙞𝙯𝙖𝙧 𝙚𝙡 𝙨𝙞𝙨𝙩𝙚𝙢𝙖. 𝙇𝙖 𝙢𝙞𝙘𝙧𝙤 𝙚𝙨 𝙡𝙖 𝙦𝙪𝙚 𝙛𝙖𝙘𝙞𝙡𝙞𝙩𝙖 𝙘𝙤𝙣𝙨𝙪𝙢𝙤.

Pero hoy la micro no depende solo del ingreso. Depende también de cómo se interpreta la realidad.

Hay recuperación estadística. Pero todavía no consolidación conductual.

Y 𝗲𝘀𝗮 𝗱𝗶𝗳𝗲𝗿𝗲𝗻𝗰𝗶𝗮 𝗲𝘀 𝗹𝗮 𝗾𝘂𝗲 𝗱𝗲𝗳𝗶𝗻𝗲 𝗲𝗹 𝗿𝗶𝘁𝗺𝗼 𝗿𝗲𝗮𝗹 𝗱𝗲 𝗹𝗮 𝗲𝗰𝗼𝗻𝗼𝗺𝗶́𝗮.
—
𝘌𝘥𝘶𝘢𝘳𝘥𝘰 𝘋’𝘈𝘭𝘦𝘴𝘴𝘪𝘰

Este es el patrón que observé en décadas de trabajo con empresas e instituciones.

La mayoría de las crisis no surge por lo inesperado.
Surge por 𝘀𝗲𝗻̃𝗮𝗹𝗲𝘀 𝗾𝘂𝗲 𝗲𝘀𝘁𝗮𝗯𝗮𝗻 𝗽𝗿𝗲𝘀𝗲𝗻𝘁𝗲𝘀 𝘆 𝗻𝗼 𝗳𝘂𝗲𝗿𝗼𝗻 𝗹𝗲𝗶́𝗱𝗮𝘀 𝗮 𝘁𝗶𝗲𝗺𝗽𝗼.

Nadie las priorizó.
Nadie actuó a tiempo. Hoy este riesgo es mayor que nunca. Según nuestro último 𝗠𝗼𝗻𝗶𝘁𝗼𝗿 𝗱𝗲 𝗖𝗹𝗶𝗺𝗮 𝗣𝗼𝗹𝗶́𝘁𝗶𝗰𝗼 𝘆 𝗦𝗼𝗰𝗶𝗮𝗹 (𝗗’𝗔𝗹𝗲𝘀𝘀𝗶𝗼 𝗜𝗥𝗢𝗟 – 𝗕𝗲𝗿𝗲𝗻𝘀𝘇𝘁𝗲𝗶𝗻):

• 𝟱𝟱% se siente angustiado.
• 𝟳𝟯% siente que las marcas no compensan su lealtad.

Es una sociedad con menor tolerancia emocional y mayor sensibilidad frente a las decisiones de las organizaciones. Y este clima también entra a las empresas.

Muchos equipos creen que, si la organización tropieza, 𝗹𝗼𝘀 𝗱𝗲𝘀𝗽𝗶𝗱𝗼𝘀 𝘀𝗲𝗿𝗮́𝗻 𝗹𝗮 𝗽𝗿𝗶𝗺𝗲𝗿𝗮 𝗿𝗲𝘀𝗽𝘂𝗲𝘀𝘁𝗮.

Cuando esa expectativa aparece, la organización se vuelve más frágil.

Porque las crisis no solo ocurren más rápido.
Escalan más rápido.

Por eso, el liderazgo no se define en la crisis.
Se define antes.

Prepararse implica:
• escuchar señales tempranas,
• identificar riesgos plausibles,
• definir roles y protocolos,
• trabajar escenarios antes de que ocurran.

A lo largo de las distintas subidas y bajadas del país aprendí una lección central:

𝗟𝗮𝘀 𝗰𝗿𝗶𝘀𝗶𝘀 𝗻𝗼 𝘀𝗲 𝗴𝗲𝘀𝘁𝗶𝗼𝗻𝗮𝗻 𝗲𝗹 𝗱𝗶́𝗮 𝗾𝘂𝗲 𝗮𝗽𝗮𝗿𝗲𝗰𝗲𝗻.
𝗦𝗲 𝗴𝗲𝘀𝘁𝗶𝗼𝗻𝗮𝗻 𝗲𝗻 𝗹𝗼 𝗾𝘂𝗲 𝗹𝗮 𝗼𝗿𝗴𝗮𝗻𝗶𝘇𝗮𝗰𝗶𝗼́𝗻 𝗵𝗶𝘇𝗼 -𝗼 𝗻𝗼 𝗵𝗶𝘇𝗼- 𝗮𝗻𝘁𝗲𝘀.

El celular dejó de ser un dispositivo.
Es la base de la vida cotidiana.

Desde ahí las personas pagan, trabajan, se comunican y acceden a servicios.
Y hay un punto clave: 𝗻𝗼 𝗮𝗰𝘁𝘂𝗮𝗹𝗶𝘇𝗮𝗿𝗹𝗼 𝗲𝘀 𝗲𝗺𝗽𝗲𝘇𝗮𝗿 𝗮 𝗾𝘂𝗲𝗱𝗮𝗿𝘀𝗲 𝗮𝗳𝘂𝗲𝗿𝗮 𝗱𝗲𝗹 𝗲𝗰𝗼𝘀𝗶𝘀𝘁𝗲𝗺𝗮 𝗱𝗶𝗴𝗶𝘁𝗮𝗹.
Las Apps pierden compatibilidad, seguridad y funcionalidad.

Por eso, cambiar el celular no es una decisión tecnológica.
Es una decisión de continuidad.

También el celular es la base de todos los que trabajamos en tecnología.
Porque es ahí donde ocurre la experiencia y se construye el vínculo con el cliente.

En D’Alessio IROL medimos este proceso de manera sistemática.
𝗟𝗼𝘀 𝗱𝗮𝘁𝗼𝘀 𝘀𝗼𝗻 𝗰𝗹𝗮𝗿𝗼𝘀:
• 𝟱𝟮% 𝗰𝗮𝗺𝗯𝗶𝗮𝗿𝗶́𝗮 𝗽𝗼𝗿 𝗺𝗮𝘆𝗼𝗿 𝗱𝘂𝗿𝗮𝗰𝗶𝗼́𝗻 𝗱𝗲 𝗯𝗮𝘁𝗲𝗿𝗶́𝗮
• 𝟱𝟮% 𝗽𝗼𝗿 𝗺𝗮𝘆𝗼𝗿 𝘀𝗲𝗴𝘂𝗿𝗶𝗱𝗮𝗱
• 𝟰𝟭% 𝗽𝗿𝗶𝗼𝗿𝗶𝘇𝗮 𝗾𝘂𝗲 𝘀𝗲𝗮 𝘀𝗶𝗺𝗽𝗹𝗲 𝗱𝗲 𝘂𝘀𝗮𝗿
• 𝟰𝟯% 𝗰𝗮𝗺𝗯𝗶𝗮𝗿𝗶́𝗮 𝗽𝗼𝗿 𝗺𝗲𝗷𝗼𝗿𝗲𝘀 𝗳𝘂𝗻𝗰𝗶𝗼𝗻𝗲𝘀 𝗮𝗹 𝗺𝗶𝘀𝗺𝗼 𝗽𝗿𝗲𝗰𝗶𝗼
• 𝟯𝟲% 𝘀𝗶 𝗽𝘂𝗲𝗱𝗲 𝗽𝗮𝗴𝗮𝗿𝗹𝗼 𝗲𝗻 𝗰𝘂𝗼𝘁𝗮𝘀 𝗰𝗼́𝗺𝗼𝗱𝗮𝘀

𝗜𝗻𝘀𝗶𝗴𝗵𝘁 𝗰𝗹𝗮𝘃𝗲:
El celular ya no compite por tecnología.
Compite por continuidad y confianza.
No es un producto.
Es la infraestructura de la vida digital.
—
Fuente: Estudios sistemáticos D’Alessio IROL
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