𝗖𝘂𝗮𝗻𝗱𝗼 𝘀𝘂𝗿𝗴𝗲 𝘂𝗻 𝗰𝗼𝗻𝗳𝗹𝗶𝗰𝘁𝗼 𝗮𝗺𝗯𝗶𝗲𝗻𝘁𝗮𝗹, 𝗹𝗮𝘀 𝗼𝗿𝗴𝗮𝗻𝗶𝘇𝗮𝗰𝗶𝗼𝗻𝗲𝘀 𝗲𝗻𝗳𝗿𝗲𝗻𝘁𝗮𝗻 𝘂𝗻𝗮 𝗱𝗲𝗰𝗶𝘀𝗶𝗼́𝗻 𝗰𝗿𝗶́𝘁𝗶𝗰𝗮: ¿𝗰𝗼𝗺𝘂𝗻𝗶𝗰𝗮𝗿 𝗶𝗻𝗺𝗲𝗱𝗶𝗮𝘁𝗮𝗺𝗲𝗻𝘁𝗲 𝗼 𝗲𝘀𝗽𝗲𝗿𝗮𝗿 𝗮 𝘁𝗲𝗻𝗲𝗿 𝘁𝗼𝗱𝗮 𝗹𝗮 𝗶𝗻𝗳𝗼𝗿𝗺𝗮𝗰𝗶𝗼́𝗻?
¿Qué consideran más importante?
🔹 Dar una respuesta rápida
🔹 Verificar primero la información
🔹 Escuchar a los actores involucrados
🔹 Explicar qué ocurrió y qué se está haciendo
🔹 Contar con un protocolo previamente definido
¿𝗖𝘂𝗮́𝗹 𝗽𝗿𝗶𝗼𝗿𝗶𝘇𝗮𝗿𝗶́𝗮𝗻 𝘂𝘀𝘁𝗲𝗱𝗲𝘀?
¿𝘘𝘶𝘦́ 𝘩𝘪𝘻𝘰 𝘲𝘶𝘦 𝘭𝘰𝘴 𝘢𝘭𝘶𝘮𝘯𝘰𝘴 𝘥𝘦 𝘛𝘴𝘪𝘯𝘨𝘩𝘶𝘢 𝘵𝘦𝘳𝘮𝘪𝘯𝘢𝘳𝘢𝘯 𝘴𝘦𝘯𝘵𝘢𝘥𝘰𝘴 𝘦𝘯 𝘦𝘭 𝘴𝘶𝘦𝘭𝘰 𝘥𝘦 𝘮𝘪 𝘤𝘢𝘴𝘢?
Todo comenzó cuando en el campus de Tsinghua voló por WeChat que la “profesora Nora” tenía una parrilla en su casa. Terminó en un asado, muchas preguntas y una certeza: es posible entendernos, aunque hablemos idiomas diferentes y no pensemos igual.
La relación con Tsinghua había comenzado en Beijing, cuando fui invitada a dar una clase a sus estudiantes de doctorado. Pero continuó, de una manera mucho más personal, 4 meses después y a miles de kilómetros de distancia.
Así fue como, un viernes a las ocho y media de la noche, llegaron a casa. Por supuesto, no iban a encontrar la parrilla vacía.
Compartimos un asado, brindis por la amistad, muchas risas y ese esfuerzo tan cálido de todos por entendernos, aun cuando no hablábamos el mismo idioma.
Después de cenar, sentados en el suelo, comenzaron las preguntas sobre la situación del país. No todos los días podían aprovechar la oportunidad de tener, solo para ellos, a Eduardo D’Alessio, presidente de nuestra compañía y analista de la realidad política y social argentina.
¿𝗖𝗼𝗶𝗻𝗰𝗶𝗱𝗶𝗺𝗼𝘀 𝗲𝗻 𝘁𝗼𝗱𝗼? 𝗖𝗹𝗮𝗿𝗼 𝗾𝘂𝗲 𝗻𝗼. Y hubo discusiones. Pero eso no era lo importante. Lo valioso fue poder preguntar, escuchar posiciones diferentes y conversar con atención y respeto.
Esa noche se confirmó que es posible entendernos, aun cuando venimos de culturas distintas, hablamos idiomas diferentes y no pensamos igual. Solo hace falta tener verdadera curiosidad por conocer al otro y disposición para escucharlo.
Nos acompañaron amigos muy queridos que ayudaron a que el diálogo entre el chino y el español fluyera con naturalidad: Wang Xiaoxu, ministro consejero de la Embajada de China en Buenos Aires; Yang Duozhou, agregado diplomático de la Embajada; Wenmo Jin, asesora de Yangsheng Tang; Carolina Wang, la primera abogada argenchina, y su familia; y Alejandra Conconi, hasta hace muy poco directora ejecutiva de la Cámara Argentino-China. Y conduciendo al grupo dos amigos de China Mengqi Yuan Abby), profesora del doctorado de Ciencias Políticas y Ma XIN a cargo del Centro de desarrollo de Carrera de la Universidad
Aquella noche, mi experiencia con China dejó de pertenecer solamente a mi vida profesional y entró también en nuestra casa y en nuestra familia.
A nosotros nos quedó gusto a poco. Y, por los mensajes que todavía sigo recibiendo por WeChat, sé que a ellos también.
𝗡𝗼𝘀 𝗾𝘂𝗲𝗱𝗮𝗿𝗼𝗻 𝗺𝘂𝗰𝗵𝗮𝘀 𝗴𝗮𝗻𝗮𝘀 𝗱𝗲 𝗿𝗲𝗽𝗲𝘁𝗶𝗿𝗹𝗼.¿𝗦𝗲𝗿𝗮́ 𝗲𝗻 𝗕𝗲𝗶𝗷𝗶𝗻𝗴 𝗼 𝗲𝗻 𝗕𝘂𝗲𝗻𝗼𝘀 𝗔𝗶𝗿𝗲𝘀?
Nota de Nora D’ Alessio, vicepresidenta de D’ Alessio IROL.
El 11 de septiembre de 2001 marcó un antes y un después en la manera de comprender la seguridad, el riesgo y la vulnerabilidad de los países y las organizaciones.
Nos recordó algo que sigue plenamente vigente: 𝗻𝗼 𝘁𝗼𝗱𝗼 𝗽𝘂𝗲𝗱𝗲 𝗽𝗿𝗲𝗱𝗲𝗰𝗶𝗿𝘀𝗲, 𝗽𝗲𝗿𝗼 𝘀𝗶́ 𝗽𝗼𝗱𝗲𝗺𝗼𝘀 𝗽𝗿𝗲𝗽𝗮𝗿𝗮𝗿𝗻𝗼𝘀 𝗺𝗲𝗷𝗼𝗿 𝗽𝗮𝗿𝗮 𝗹𝗼 𝗶𝗻𝗲𝘀𝗽𝗲𝗿𝗮𝗱𝗼.
Las empresas cuentan con planes de contingencia frente a fallas energéticas, problemas tecnológicos, ciberataques o interrupciones operativas.
Pero ¿están igualmente preparadas frente a una 𝗰𝗿𝗶𝘀𝗶𝘀 𝗿𝗲𝗽𝘂𝘁𝗮𝗰𝗶𝗼𝗻𝗮𝗹 que pueda afectar su capacidad de operar, sus vínculos y la confianza de sus públicos?
Estar preparado para una crisis es mucho más que tener un manual.
Es construir una 𝗱𝗶𝘀𝗰𝗶𝗽𝗹𝗶𝗻𝗮 𝗽𝗲𝗿𝗺𝗮𝗻𝗲𝗻𝘁𝗲 𝗱𝗲 𝗽𝗿𝗲𝘃𝗲𝗻𝗰𝗶𝗼́𝗻, detectar señales tempranas, reconocer anomalías, anticipar escenarios y formar a quienes deberán tomar decisiones cuando la presión sea máxima.
Porque cuando la crisis llega, ya no hay tiempo para empezar a prepararse.
𝗟𝗮 𝗺𝗲𝗷𝗼𝗿 𝗳𝗼𝗿𝗺𝗮 𝗱𝗲 𝘀𝗼𝗯𝗿𝗲𝗹𝗹𝗲𝘃𝗮𝗿 𝘂𝗻𝗮 𝗰𝗿𝗶𝘀𝗶𝘀 𝗲𝘀, 𝘀𝗶𝗲𝗺𝗽𝗿𝗲 𝗾𝘂𝗲 𝘀𝗲𝗮 𝗽𝗼𝘀𝗶𝗯𝗹𝗲, 𝗲𝘃𝗶𝘁𝗮𝗿 𝗾𝘂𝗲 𝗼𝗰𝘂𝗿𝗿𝗮.
Y para eso se necesita algo más que planificación: 𝗶𝗻𝗳𝗼𝗿𝗺𝗮𝗰𝗶𝗼́𝗻, 𝗳𝗼𝗿𝗺𝗮𝗰𝗶𝗼́𝗻, 𝗺𝗼𝗻𝗶𝘁𝗼𝗿𝗲𝗼 𝘆 𝘂𝗻𝗮 𝗰𝘂𝗹𝘁𝘂𝗿𝗮 𝗼𝗿𝗴𝗮𝗻𝗶𝘇𝗮𝗰𝗶𝗼𝗻𝗮𝗹 𝗽𝗿𝗲𝗽𝗮𝗿𝗮𝗱𝗮 𝗽𝗮𝗿𝗮 𝗱𝗲𝘁𝗲𝗰𝘁𝗮𝗿 𝗹𝗼𝘀 𝗿𝗶𝗲𝘀𝗴𝗼𝘀 𝗮𝗻𝘁𝗲𝘀 𝗱𝗲 𝗾𝘂𝗲 𝘀𝗲 𝗰𝗼𝗻𝘃𝗶𝗲𝗿𝘁𝗮𝗻 𝗲𝗻 𝗰𝗿𝗶𝘀𝗶𝘀.
¿𝗖𝘂𝗮́𝗻𝘁𝗼 𝗲𝘀𝘁𝗮́ 𝗵𝗮𝗰𝗶𝗲𝗻𝗱𝗼 𝗵𝗼𝘆 𝘀𝘂 𝗼𝗿𝗴𝗮𝗻𝗶𝘇𝗮𝗰𝗶𝗼́𝗻 𝗽𝗮𝗿𝗮 𝗲𝘀𝘁𝗮𝗿 𝗽𝗿𝗲𝗽𝗮𝗿𝗮𝗱𝗮 𝗽𝗮𝗿𝗮 𝗹𝗮 𝗽𝗿𝗼́𝘅𝗶𝗺𝗮 𝗰𝗿𝗶𝘀𝗶𝘀 𝗾𝘂𝗲 𝘁𝗼𝗱𝗮𝘃𝗶́𝗮 𝗻𝗼 𝘀𝗮𝗯𝗲 𝗾𝘂𝗲 𝗽𝘂𝗲𝗱𝗲 𝗲𝗻𝗳𝗿𝗲𝗻𝘁𝗮𝗿?
Esperar a tener toda la información para comunicar.
El silencio también comunica y puede dejar espacio a otras versiones.
Hablar solamente en lenguaje técnico.
La información debe ser rigurosa, pero también comprensible.
Responder únicamente cuando aparece una denuncia.
La gestión de crisis comienza mucho antes de la exposición pública.
No identificar a los públicos involucrados.
Comunidad, autoridades, empleados, medios, organizaciones ambientales y otros actores pueden tener preocupaciones diferentes.
Pensar solamente en el corto plazo.
Una respuesta puede resolver la coyuntura, pero la reputación se construye en el tiempo.
𝗘𝗻 𝘂𝗻𝗮 𝗰𝗿𝗶𝘀𝗶𝘀 𝗮𝗺𝗯𝗶𝗲𝗻𝘁𝗮𝗹, 𝗿𝗲𝘀𝗽𝗼𝗻𝗱𝗲𝗿 𝗲𝘀 𝗻𝗲𝗰𝗲𝘀𝗮𝗿𝗶𝗼. 𝗘𝘀𝘁𝗮𝗿 𝗽𝗿𝗲𝗽𝗮𝗿𝗮𝗱𝗼 𝗲𝘀 𝗲𝘀𝘁𝗿𝗮𝘁𝗲́𝗴𝗶𝗰𝗼.
¿𝗖𝘂𝗮́𝗻𝗱𝗼 𝘂𝗻 𝗽𝗿𝗼𝗯𝗹𝗲𝗺𝗮 𝗮𝗺𝗯𝗶𝗲𝗻𝘁𝗮𝗹 𝘀𝗲 𝗰𝗼𝗻𝘃𝗶𝗲𝗿𝘁𝗲 𝗲𝗻 𝘂𝗻𝗮 𝗰𝗿𝗶𝘀𝗶𝘀 𝗿𝗲𝗽𝘂𝘁𝗮𝗰𝗶𝗼𝗻𝗮𝗹?
3 o 4 factores:
Cuando la comunidad percibe falta de información.
Cuando aparecen versiones contradictorias.
Cuando la empresa responde tarde.
Cuando el conflicto llega a los medios antes que la explicación de la compañía.
𝗨𝗻𝗮 𝗰𝗿𝗶𝘀𝗶𝘀 𝗮𝗺𝗯𝗶𝗲𝗻𝘁𝗮𝗹 𝗻𝗼 𝘀𝗲 𝗴𝗲𝘀𝘁𝗶𝗼𝗻𝗮 𝘀𝗼𝗹𝗮𝗺𝗲𝗻𝘁𝗲 𝗰𝗼𝗻 𝗶𝗻𝗳𝗼𝗿𝗺𝗮𝗰𝗶𝗼́𝗻 𝘁𝗲́𝗰𝗻𝗶𝗰𝗮. 𝗧𝗮𝗺𝗯𝗶𝗲́𝗻 𝘀𝗲 𝗴𝗲𝘀𝘁𝗶𝗼𝗻𝗮 𝗰𝗼𝗻 𝗰𝗼𝗻𝗳𝗶𝗮𝗻𝘇𝗮.
•La evaluación sobre la situación económica actual se mantiene en valores similares a los de los últimos tres meses. Un 66% de los encuestados considera que la situación está peor que el año pasado, mientras que un 33% cree que está mejor. Entre los votantes de LLA, el optimismo cayó un punto hacia el 70%. Un 97% de los votantes de FP, por su parte, evalúa negativamente el transcurso económico.
No hace falta estar atravesando una crisis para hacerse esta pregunta.
De hecho, probablemente sea el mejor momento para hacerla.
Una mirada externa puede ayudar a detectar:
→ riesgos que la organización ya naturalizó
→ mensajes que necesitan ser revisados
→ públicos que no están siendo considerados
→ voceros que necesitan preparación
→ escenarios para los que todavía no existe un protocolo
Prepararse también es una decisión estratégica.
Desde la consultoría acompañamos a empresas y organizaciones que necesitan anticiparse, ordenar su comunicación y estar mejor preparadas para escenarios complejos.
Si querés conversar sobre el desafío comunicacional de tu organización, escribinos.
Mi primer día completo en Beijing fue un domingo de lluvia torrencial. Al día siguiente
debía dar una clase a estudiantes de doctorado en Tsinghua University. Estaba feliz, pero
también tenía miedo: ¿qué podía contarles sobre América Latina que realmente les
interesara?
Tengo que agradecer especialmente a Yuan Mengqi por abrirme las puertas de Tsinghua
y confiar en mí para conversar con sus estudiantes.
Mengqi había revisado mi presentación con enorme profesionalismo. Preguntó, criticó,
sugirió y me hizo pensar. Volví a mirar lo preparado en Buenos Aires —datos, política,
economía— y pensé que probablemente ya sabían gran parte de aquello.
Mi equipo estaba a 11 horas de diferencia, era domingo y Wi-Fi + VPN tampoco
ayudaban. Llamé a una querida amiga de la Cancillería del Perú y, conversando, apareció
la idea que terminó cambiando mi clase: ¿y si en lugar de explicar América Latina
empezaba por hacerla sentir?
Quería transmitirles algo que para mí es fundamental: América Latina no es un bloque.
Compartimos una región, pero no una misma historia, memoria, cultura política ni
manera de mirar el futuro. Y cuando la ideología se convierte en el único lente, corremos
el riesgo de dejar de ver las sociedades reales que queremos conocer.
Así que cambié la presentación.
Al día siguiente empecé haciéndoles escuchar música de México, Perú, Chile y
Argentina. Y se engancharon. Desde las canciones llegamos a los incas, la colonización,
Allende, las migraciones y las distintas memorias que todavía viven dentro de nuestras
sociedades.
La música me permitió mostrarles una América Latina menos explicada y más sentida, y
conversar sobre por qué compartimos una región y, al mismo tiempo, somos sociedades
tan diferentes. Porque la historia no es solamente pasado: sigue actuando en el presente.
Mientras avanzaba la clase los miraba. Escuchaban, tomaban notas, preguntaban y casi
no miraban sus celulares. Ahí entendí que la decisión de la noche anterior había
funcionado y el miedo fue desapareciendo.
Pensé también que algunos de esos jóvenes serán mañana investigadores y especialistas
que ayudarán a pensar la relación de China con nuestra región. Quizás conocer América
Latina no sea solamente estudiar indicadores económicos o posiciones políticas, sino
comprender nuestra historia, nuestras diferencias y las muchas sociedades que conviven
dentro de ese nombre.
Gracias, Yuan Mengqi, por confiar en que una mirada latinoamericana podía
aportar algo a tus estudiantes. La experiencia también me permitió conocer Science Park (TusPark), sede del Institute
for International and Area Studies (IIAS). Pero esa es la próxima historia.
Cada día en China me dejó una lección. Esta fue una de ellas. Porque comprender
China no es un viaje; es un aprendizaje continuo.
Nota de Nora D’ Alessio, vicepresidenta de D’ Alessio IROL.
Una crisis no empieza cuando aparece en los medios.
Empieza mucho antes.
Empieza cuando una organización detecta una señal y decide no atenderla.
Cuando un conflicto con un stakeholder se minimiza.
Cuando diferentes áreas comunican mensajes contradictorios.
Cuando nadie sabe quién debe hablar.
O cuando la empresa empieza a pensar qué decir recién cuando la situación ya tomó dimensión pública.
Después de más de 30 años como consultor, he acompañado a empresas y organizaciones frente a numerosas situaciones críticas.
Muchas de ellas nunca se hicieron públicas.
Y quizás ahí esté uno de los mayores aprendizajes de la gestión de crisis:
Las crisis más exitosas son, muchas veces, las que nadie llega a conocer.
Por eso, después de tantos años acompañando organizaciones en escenarios complejos, hay algo que tengo cada vez más claro:
la comunicación de crisis no debería empezar con la crisis.
Debería empezar con la preparación.
Anticipar escenarios.
Identificar riesgos.
Preparar voceros.
Definir mensajes.
Entender a los distintos públicos.
Y, sobre todo, tomar decisiones antes de que otros las tomen por nosotros.
Porque cuando llega una situación crítica, el margen para improvisar es muy pequeño.
¿Tu organización está preparada para comunicar cuando las cosas no salen como estaban previstas?
Nota de Eduardo D’ Alessio, presidente de D’ Alessio IROL.
Hay algo de Tsinghua que me quedó dando vueltas después de conocerla.
Tsinghua ocupa hoy el primer lugar entre las universidades de China según
ShanghaiRanking. Forma científicos, investigadores, empresarios y también
personas que algún día pueden ocupar responsabilidades importantes en el Estado.
Después de estar ahí quise entender mejor cómo funcionaba ese proceso y le pedí a Ma Xin, del Student Career Development Center, que me lo explicara.
Y encontré algo bastante diferente de lo que imaginaba.
El Centro no es simplemente una oficina que ayuda a los graduados a conseguir trabajo. Los acompaña para que conozcan sus capacidades y aspiraciones, pero también para que piensen cómo vincular sus decisiones profesionales con las necesidades de la sociedad y del país.
Su historia cuenta también algo de la transformación de China. En los primeros años de la República Popular, los graduados eran asignados a puestos según las prioridades nacionales. Con las reformas económicas, ese modelo evolucionó hacia otro en el que estudiantes y empleadores se eligen mutuamente.
Pero algo permaneció: la preocupación por orientar talento hacia donde el país considera que más lo necesita.
Una parte del trabajo de Ma Xin está dedicada precisamente a preparar y acompañar a estudiantes interesados en el servicio público, incluidos procesos de selección de ministerios del gobierno central y autoridades provinciales.
Y no se trata solamente de conseguirles una posición. Hay cursos, orientación individual, formación en liderazgo y trabajo de campo. Quienes piensan dedicarse al servicio público deben conocer China más allá de los libros: sus distintas realidades, sus instituciones y la vida cotidiana de su gente.
También buscan que algunos graduados elijan las regiones menos desarrolladas del oeste y nordeste del país. Para incentivarlos existen becas y otras políticas específicas. Y, en los últimos cinco años aumentó 44% el número de graduados que decidió trabajar en estas zonas más desafiantes.
Tsinghua habla de formar tres grandes tipos de talento: académicos líderes, líderes de la industria y pilares de la gobernanza pública.
No todos sus mejores estudiantes irán al Estado, por supuesto. Pero el servicio público es considerado uno de los lugares donde también es necesario atraer y formar a los mejores.
Y detrás de todo esto hay una pregunta que quizás explica mejor cómo piensan su tarea:
“¿Qué quiero hacer con lo que aprendí y qué quiero aportar a los demás y a la sociedad?”
Me hizo pensar que quizás formar buenos funcionarios no comienza cuando llegan al gobierno. Empieza mucho antes, cuando todavía están en la universidad.
Otra de esas ideas que me traje de China pensando cuánto podemos aprender unos de otros.
Nota de Nora D’ Alessio, vicepresidenta de D’ Alessio IROL.