Nota publicada el 02/01/2016 – Diario El Día (La Plata)
CLARA VILLEGAS
La noche previa a la reunión con su jefa, Victoria casi no duerme. Recuerda los nervios de cuando era niña y se acercaba un examen de matemáticas. Ella sabe muchas cosas. Sabe que desarrollar un proyecto en el ámbito público implica sacrificios. Sabe, también, que para el suyo los fondos están, por eso se rehusa a pagar los insumos con plata de su bolsillo. Sabe que, desde que se enteró de esto, su jefa hierve. Y sabe que se avecinan dos horas de regaños en las que no faltarán gritos e insultos. Entre tantas cosas, ahora sabe una más: su trabajo y su vida, serían mucho, pero mucho mejores si su jefa no fuera tan jodida.
Los jefes tóxicos como la de Victoria siempre abundaron, pero las empresas más exitosas del mundo tomaron nota de que con ellos no podían pensarse a largo plazo y empezaron a buscar otros perfiles. Capacidad de escucha, de motivación y sensibilidad son algunas de las cualidades de los líderes a los que apuntan. ¿En Argentina también?
Tipos de toxicidad
Poco ejecutivos, adictos al trabajo, indecisos, son algunas de las 15 clasificaciones que propone la bibliografía sobre el tema. Entre los peores jefes tóxicos se cuentan: el micromanager: incapaz de priorizar y delegar, está pendiente del paso a paso de la ejecución de sus órdenes; el ladrón: se queda con las ideas de los subalternos; el acosador o “buleador”, que intimida y humilla públicamente a sus empleados. La Oficina de Asesoramiento contra la Violencia Laboral atendió, desde su formación en 2005 hasta el 2012, unas 6.500 consultas. La agresión verbal es una de las tantas formas que adquiere la violencia en el trabajo.
La lista de clasificaciones sigue y una característica no es privativa de la otra. Hay algunos que son un cóctel de toxicidad. Cuando Victoria ingresó a la dependencia estatal en la que desarrolla su proyecto, imaginaba que para hoy, cinco años después, habría multiplicado sus conocimientos, sus producciones proliferarían y tendría un amplio panorama laboral. El futuro era prometedor, su jefa le inspiraba confianza. “Al principio me caía bien”, recuerda “me contaba que otros directores la dejaban de lado y ella aparecía como la víctima, por eso yo la justificaba”.
Hacer que el empleado se sienta en confianza, mostrar por él cierta predilección -más allá de su desempeño laboral-, que se conciba como un amigo, son algunas de las estrategias del “jefe colega”. Pero los amigos están en las buenas y en las malas. Cuando Victoria se cansó de repetirle las mismas consultas, y de dar con su contestador siempre que la llamaba por alguna urgencia, se dio cuenta de que no podía contar con su jefa.
En su libro Neomanagement: jefes tóxicos y sus víctimas, el psicólogo laboral Iñaki Piñuel afirma que existen solo tres tipologías. Está el Narcisista, que se adjudica los logros de su equipo. El Paranoide: desconfiado, cuestiona el trabajo y la conducta de sus colaboradores. Y el jefe Psicópata, cuyo orgullo y frialdad lo convierten en despótico y mentiroso compulsivo.
¿Exagerado? ¿Un caso en un millón? Miren esto: en el 2013 el gerente de una papelera fue condenado a indemnizar con 138 mil pesos a su secretaria porque, además de todo, le controlaba cuánto papel higiénico gastaba.
Con jefes como estos, el empleado que logra mantener la motivación es casi un héroe.
La procesión va por dentro
Hace dos años, un día de trabajo cualquiera en la vida de María podía empezar así:
-Buenos días, llamo de la agencia de noticias Blablablá y quería preguntarle si…
-Dígame, ¿cuál es su consulta?
-Quizá no se escuchó bien, quería preguntarle si es cierto que…
-No la escucho señorita, ¿podría hablar más fuerte?
No. No podía. En su primera experiencia laboral María encontró un jefe capaz de lograr que una periodista sienta miedo de preguntar. “Me daba vergüenza que mis compañeros me escucharan y pensaran ‘qué preguntas boludas que hace’”, recuerda, “siempre nos hacía sentir un poco idiotas”. Claro que la agencia de noticias no se llama Blablablá y que la novata, al igual que Victoria, en realidad tiene otro nombre, pero si esta nota incluyera nombres y apellidos, no sería esta nota.
Cuando empezó, María entraba a las nueve y salía a la una, luego se le agregó una hora más y después otra, pero en el recibo de sueldo seguían figurando las mismas cuatro horas de siempre. A decir verdad, tampoco había recibo y los $2750 que ganaba por mes eran inciertos, al igual que la procedencia del dinero: “Nada estaba claro, ni siquiera lo que tenía que hacer”, se lamenta.
La ausencia de control sobre el contenido de las tareas, las altas exigencias psicológicas –en calidad y cantidad de trabajo-, la falta de apoyo de compañeros o superiores, y la escasez de recompensas, son varios de los factores psicosociales que dañan la salud de los trabajadores. Está comprobado científicamente, según la Organización Internacional del Trabajo (OIT).
A los pocos meses de entrar en la agencia de noticias, María no podía concentrarse en otra cosa que no fuera su trabajo. “Todo el tiempo pensaba qué notas hacer y nunca me salían”, recuerda. De a poco su cuerpo le empezó a pasar factura: “Me hacía tanto problema porque sentía que todo me salía mal, y lento, que me daban anginas constantemente”.
Cuando hay un desequilibrio entre lo que se le exige al empleado y los recursos que tiene para satisfacer esa exigencia, se produce el estrés: un conjunto de reacciones emocionales, cognitivas, fisiológicas y del comportamiento ante esa demanda desmedida. Según la OIT, cuando esta situación se prolonga, aparecen enfermedades gastrointestinales, respiratorias e inmunológicas, entre otras.
Aunque María aguantaba, su cuerpo se anticipó y dijo basta. Un cuadro de amigdalitis aplastante la dejó internada durante una semana. Entre un pinchazo y otro tomó dos decisiones vitales: empezar terapia y renunciar al trabajo.
Un estudio de la consultora D´Alessio IROL realizado en el 2014 sobre 500 personas en Argentina, concluyó que ocho de cada diez sufren estrés. La edad para empezar a padecerlo descendió a 25 y gracias a esos números el país se ubica en el cuarto lugar a nivel mundial. El primer puesto es para Japón (90%), el segundo para Rusia (84%) y en el tercero queda Arabia Saudita (82%).
En el cuerpo de Victoria el estrés también hizo mella. Con su metro setenta y seis, solía pesar 58 kilos pero en los peores meses de la relación con su jefa bajó hasta los 53. “No tenía ganas de cocinarme. Dormía siestas de dos o tres horas. Buena parte del sueldo la gastaba entre el psicólogo y el psiquiatra”, recuerda.
¿Exagerado? ¿Dos casos en un millón? Miren esto: entre los años 2008 y 2009, en Francia, unos 35 empleados de France Télecom se suicidaron. En sus cartas, varios de ellos se quejaron de la presión que sufrían en el trabajo. En medio de la crisis, la empresa había implementado una reestructuración que incluía 22 mil despidos y 10 mil traslados. Cuatro años después, su presidente de entonces, Didier Lombard, fue procesado por acoso moral.
¿Jefe tóxico se nace o se hace?
Lo más probable es que quien creció pisando cabezas y ladrando órdenes no encuentre ningún dilema moral a la hora de asumir un puesto jerárquico en el que deba, antes que nada, presionar. Pero para aquellos que mantienen algunos valores, asumir ese rol no es nada fácil. Deben desarrollar estrategias de defensa.
“De manera inconsciente generamos mecanismos que nos permiten aguantar en un trabajo y hacer por propia voluntad cosas que reprobamos moralmente”, explica el psicólogo laboral Patricio Nusshold. “Una estrategia de defensa recurrente en los jefes es el cinismo viril. Bajo la lógica de la racionalidad económica se justifica buena parte de las decisiones de la dirección. Para eso es importante que ellos nieguen que eso que hacen les parece mal”, detalla Nusshold. Es una estrategia colectiva de defensa que les permite sobrevivir en su cargo. Si alguno de estos jefes asumiera en público que, por ejemplo, no le parece bien despedir empleados, los demás considerarían que no está a la altura de las circunstancias.
Hasta principios del 2000 predominaba este tipo de cuadros de mando –aunque ya desde los años ‘60 se exploraban otras formas-, y hoy se mantiene vigente en las empresas que priorizan los resultados a corto plazo. Según Soledad López, vocera de la Consultora de Recursos Humanos Adecco, los cambios sociales, políticos, económicos y tecnológicos que se dieron en las últimas décadas llevaron a modificar el capital humano de las empresas. “El nuevo modelo de líder cumple los objetivos de la organización generando el compromiso de su equipo y logrando conductas que se sostienen en el mediano y largo plazo”, explica.
¿Cuáles son los atributos de ese nuevo líder? Habilidades comunicativas y para la toma de decisiones; capacidad de aprendizaje; idoneidad para crear y guiar un cambio, aptitud para la gestión de conflictos, entre otras. Soledad López confiesa que conseguir esos perfiles en La Plata, e incluso en Argentina, es todo un desafío: “Esas competencias son difíciles de predecir en un proceso de selección”. De todos modos, tampoco es que las empresas se los sacan de las manos. “Todavía existen estructuras organizacionales rígidas y resistentes al cambio. En las organizaciones conviven líderes arraigados en modelos autocráticos donde el jefe tiene el poder absoluto sobre sus equipos”, describe la vocera de Adecco.
