Gestión compartida, líder en los servicios de payroll

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Gestión Compartida, el centro de servicios perteneciente al grupo Clarín, lidera ampliamente en el negocio de tercerización de payroll, tal como se denomina a las tareas de administración y liquidación de haberes de la plantilla de personal de una compañía. Según un informe elaborado por la consultora D´Alessio Irol, Gestión Compartida lidera el ranking en la Argentina, con un promedio de 60.000 “cápitas operativas mensuales”, muy por arriba de NGA (35.500 cápitas), Crowe Horwath (30.000), TMF (16.500), BDO (14.000), el gigante de la consultoría KPMG (12.000) y Adecco (3.000).

Gestión Compartida nació en 2000 como un centro de servicios compartidos. Con el paso de los años, la compañía se hizo fuerte en el área de Recursos Humanos y hoy se impone a grandes jugadores globales (entre ellos NGA) y grandes consultoras, como KPMG, TMF, BDO y Crowe Horwath, que tienen presencia en el país.

 

Publicado por Clarín el 09/06/2019

Ocho de cada 10 padres cambió su rutina laboral al tener hijos

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Los hombres piensan que la licencia por paternidad en la Argentina debería ser de 15 días, mientras que las mujeres se inclinan por una de un mes

Si bien tradicionalmente se considera que son las madres que trabajan las que suelen modificar su relación con el empleo a partir de la llegada de los hijos, nuevos estudios demuestran que ambos integrantes en una pareja realizan modificaciones.

Los nuevos paradigmas de paternidad, donde el hombre toma un rol más activo en la crianza, llevan a que ellos también deban adaptarse laboralmente a las exigencias.

“En una sociedad en la que el concepto de familia es mucho más amplio y complejo que en otros tiempos, y que a su vez pretende formar ciudadanos que se desarrollen sanos emocional y físicamente, es imprescindible garantizar la presencia paterna”, expresó al respecto Fernando Rivera, Gerente de Servicios de RRHH de Gestión Compartida.

En este marco que ya no resulta novedoso, una nueva encuesta de esta empresa de Recursos Humanos, desarrollada por la consultora D’Alessio IROL, muestra que hay consenso entre los argentinos sobre la necesidad de extender la licencia por paternidad.

Por consenso general, la misma no debería ser de menos de una semana. La mayoría de las respuestas se concentraron entre 15 días y un mes, cuando por ley actualmente es de dos días corridos a partir del nacimiento.

Un análisis más pormenorizado muestra, sin embargo, que sigue habiendo diferencias de género: los hombres consideran que debería ser de 15 días, mientras que las mujeres piensan que lo conveniente sería un mes.

Asimismo, al evaluar los datos de acuerdo a la edad de los participantes, se encuentra que losmás jóvenes también se inclinan más por llevar la licencia a un mes.

Cambio de Hábitos
Por otra parte, ocho de cada 10 padres que trabajan debieron realizar cambios en su rutina laboral para dedicar tiempo a actividades relacionadas con los hijos.

La mitad de ellos, sin embargo, restringe esas modificaciones a salir antes de su trabajo para no perderse cuestiones relacionadas con lo escolar.

Otro 33% respondió que ahora usa días de sus vacaciones para asuntos y actividades relacionados con la familia, y un 30% también se toma días de licencia al tener a sus hijos enfermos.

Un 27% cambió su horario laboral para poder llevarlos al colegio, mientras que el 16% eligió trabajar más horas para que su pareja no deba hacerlo.

Sólo un 16% recortó sus horas laborales y un 3% cambió de empleo por otro que ofrecía mayor flexibilidad, de manera de pasar más tiempo con sus hijos.

Del estudio de Gestión Compartida y D’Alessio IROL, participaron 420 argentinos, mayores de 18 años, a través de cuestionarios online.

Empresas que hacen punta

“Frente a una demorada y esquiva actualización de las normativas, son las propias empresas las que innovan y dan muestra contundente de flexibilidad y sensibilidad”, dijo Rivera.

“Así, se han intensificado los programas de RR.HH que tiene como objetivo buscar un balanceentre el trabajo y la vida privada”, explicó.

En ese marco, vale la pena mencionar como ejemplo el caso de la firma de belleza y cosmética Natura, que acaba de anunciar que otorgará a los empleados varones 40 días de licencia por paternidad.

En ese caso, el beneficio -el más amplio en su tipo en el mercado laboral argentino- se extiende a casos de adopción y a parejas del mismo sexo.

Jefes tóxicos: ¿una especie en extinción?

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Nota publicada el 02/01/2016 – Diario El Día (La Plata)

CLARA VILLEGAS

La noche previa a la reunión con su jefa, Victoria casi no duerme. Recuerda los nervios de cuando era niña y se acercaba un examen de matemáticas. Ella sabe muchas cosas. Sabe que desarrollar un proyecto en el ámbito público implica sacrificios. Sabe, también, que para el suyo los fondos están, por eso se rehusa a pagar los insumos con plata de su bolsillo. Sabe que, desde que se enteró de esto, su jefa hierve. Y sabe que se avecinan dos horas de regaños en las que no faltarán gritos e insultos. Entre tantas cosas, ahora sabe una más: su trabajo y su vida, serían mucho, pero mucho mejores si su jefa no fuera tan jodida.

Los jefes tóxicos como la de Victoria siempre abundaron, pero las empresas más exitosas del mundo tomaron nota de que con ellos no podían pensarse a largo plazo y empezaron a buscar otros perfiles. Capacidad de escucha, de motivación y sensibilidad son algunas de las cualidades de los líderes a los que apuntan. ¿En Argentina también?

Tipos de toxicidad

Poco ejecutivos, adictos al trabajo, indecisos, son algunas de las 15 clasificaciones que propone la bibliografía sobre el tema. Entre los peores jefes tóxicos se cuentan: el micromanager: incapaz de priorizar y delegar, está pendiente del paso a paso de la ejecución de sus órdenes; el ladrón: se queda con las ideas de los subalternos; el acosador o “buleador”, que intimida y humilla públicamente a sus empleados. La Oficina de Asesoramiento contra la Violencia Laboral atendió, desde su formación en 2005 hasta el 2012, unas 6.500 consultas. La agresión verbal es una de las tantas formas que adquiere la violencia en el trabajo.

La lista de clasificaciones sigue y una característica no es privativa de la otra. Hay algunos que son un cóctel de toxicidad. Cuando Victoria ingresó a la dependencia estatal en la que desarrolla su proyecto, imaginaba que para hoy, cinco años después, habría multiplicado sus conocimientos, sus producciones proliferarían y tendría un amplio panorama laboral. El futuro era prometedor, su jefa le inspiraba confianza. “Al principio me caía bien”, recuerda “me contaba que otros directores la dejaban de lado y ella aparecía como la víctima, por eso yo la justificaba”.

Hacer que el empleado se sienta en confianza, mostrar por él cierta predilección -más allá de su desempeño laboral-, que se conciba como un amigo, son algunas de las estrategias del “jefe colega”. Pero los amigos están en las buenas y en las malas. Cuando Victoria se cansó de repetirle las mismas consultas, y de dar con su contestador siempre que la llamaba por alguna urgencia, se dio cuenta de que no podía contar con su jefa.

En su libro Neomanagement: jefes tóxicos y sus víctimas, el psicólogo laboral Iñaki Piñuel afirma que existen solo tres tipologías. Está el Narcisista, que se adjudica los logros de su equipo. El Paranoide: desconfiado, cuestiona el trabajo y la conducta de sus colaboradores. Y el jefe Psicópata, cuyo orgullo y frialdad lo convierten en despótico y mentiroso compulsivo.

¿Exagerado? ¿Un caso en un millón? Miren esto: en el 2013 el gerente de una papelera fue condenado a indemnizar con 138 mil pesos a su secretaria porque, además de todo, le controlaba cuánto papel higiénico gastaba.

Con jefes como estos, el empleado que logra mantener la motivación es casi un héroe.

La procesión va por dentro

Hace dos años, un día de trabajo cualquiera en la vida de María podía empezar así:
-Buenos días, llamo de la agencia de noticias Blablablá y quería preguntarle si…
-Dígame, ¿cuál es su consulta?
-Quizá no se escuchó bien, quería preguntarle si es cierto que…
-No la escucho señorita, ¿podría hablar más fuerte?
No. No podía. En su primera experiencia laboral María encontró un jefe capaz de lograr que una periodista sienta miedo de preguntar. “Me daba vergüenza que mis compañeros me escucharan y pensaran ‘qué preguntas boludas que hace’”, recuerda, “siempre nos hacía sentir un poco idiotas”. Claro que la agencia de noticias no se llama Blablablá y que la novata, al igual que Victoria, en realidad tiene otro nombre, pero si esta nota incluyera nombres y apellidos, no sería esta nota.

Cuando empezó, María entraba a las nueve y salía a la una, luego se le agregó una hora más y después otra, pero en el recibo de sueldo seguían figurando las mismas cuatro horas de siempre. A decir verdad, tampoco había recibo y los $2750 que ganaba por mes eran inciertos, al igual que la procedencia del dinero: “Nada estaba claro, ni siquiera lo que tenía que hacer”, se lamenta.

La ausencia de control sobre el contenido de las tareas, las altas exigencias psicológicas –en calidad y cantidad de trabajo-, la falta de apoyo de compañeros o superiores, y la escasez de recompensas, son varios de los factores psicosociales que dañan la salud de los trabajadores. Está comprobado científicamente, según la Organización Internacional del Trabajo (OIT).

A los pocos meses de entrar en la agencia de noticias, María no podía concentrarse en otra cosa que no fuera su trabajo. “Todo el tiempo pensaba qué notas hacer y nunca me salían”, recuerda. De a poco su cuerpo le empezó a pasar factura: “Me hacía tanto problema porque sentía que todo me salía mal, y lento, que me daban anginas constantemente”.

Cuando hay un desequilibrio entre lo que se le exige al empleado y los recursos que tiene para satisfacer esa exigencia, se produce el estrés: un conjunto de reacciones emocionales, cognitivas, fisiológicas y del comportamiento ante esa demanda desmedida. Según la OIT, cuando esta situación se prolonga, aparecen enfermedades gastrointestinales, respiratorias e inmunológicas, entre otras.

Aunque María aguantaba, su cuerpo se anticipó y dijo basta. Un cuadro de amigdalitis aplastante la dejó internada durante una semana. Entre un pinchazo y otro tomó dos decisiones vitales: empezar terapia y renunciar al trabajo.

Un estudio de la consultora D´Alessio IROL realizado en el 2014 sobre 500 personas en Argentina, concluyó que ocho de cada diez sufren estrés. La edad para empezar a padecerlo descendió a 25 y gracias a esos números el país se ubica en el cuarto lugar a nivel mundial. El primer puesto es para Japón (90%), el segundo para Rusia (84%) y en el tercero queda Arabia Saudita (82%).

En el cuerpo de Victoria el estrés también hizo mella. Con su metro setenta y seis, solía pesar 58 kilos pero en los peores meses de la relación con su jefa bajó hasta los 53. “No tenía ganas de cocinarme. Dormía siestas de dos o tres horas. Buena parte del sueldo la gastaba entre el psicólogo y el psiquiatra”, recuerda.

¿Exagerado? ¿Dos casos en un millón? Miren esto: entre los años 2008 y 2009, en Francia, unos 35 empleados de France Télecom se suicidaron. En sus cartas, varios de ellos se quejaron de la presión que sufrían en el trabajo. En medio de la crisis, la empresa había implementado una reestructuración que incluía 22 mil despidos y 10 mil traslados. Cuatro años después, su presidente de entonces, Didier Lombard, fue procesado por acoso moral.

¿Jefe tóxico se nace o se hace?

Lo más probable es que quien creció pisando cabezas y ladrando órdenes no encuentre ningún dilema moral a la hora de asumir un puesto jerárquico en el que deba, antes que nada, presionar. Pero para aquellos que mantienen algunos valores, asumir ese rol no es nada fácil. Deben desarrollar estrategias de defensa.

“De manera inconsciente generamos mecanismos que nos permiten aguantar en un trabajo y hacer por propia voluntad cosas que reprobamos moralmente”, explica el psicólogo laboral Patricio Nusshold. “Una estrategia de defensa recurrente en los jefes es el cinismo viril. Bajo la lógica de la racionalidad económica se justifica buena parte de las decisiones de la dirección. Para eso es importante que ellos nieguen que eso que hacen les parece mal”, detalla Nusshold. Es una estrategia colectiva de defensa que les permite sobrevivir en su cargo. Si alguno de estos jefes asumiera en público que, por ejemplo, no le parece bien despedir empleados, los demás considerarían que no está a la altura de las circunstancias.

Hasta principios del 2000 predominaba este tipo de cuadros de mando –aunque ya desde los años ‘60 se exploraban otras formas-, y hoy se mantiene vigente en las empresas que priorizan los resultados a corto plazo. Según Soledad López, vocera de la Consultora de Recursos Humanos Adecco, los cambios sociales, políticos, económicos y tecnológicos que se dieron en las últimas décadas llevaron a modificar el capital humano de las empresas. “El nuevo modelo de líder cumple los objetivos de la organización generando el compromiso de su equipo y logrando conductas que se sostienen en el mediano y largo plazo”, explica.

¿Cuáles son los atributos de ese nuevo líder? Habilidades comunicativas y para la toma de decisiones; capacidad de aprendizaje; idoneidad para crear y guiar un cambio, aptitud para la gestión de conflictos, entre otras. Soledad López confiesa que conseguir esos perfiles en La Plata, e incluso en Argentina, es todo un desafío: “Esas competencias son difíciles de predecir en un proceso de selección”. De todos modos, tampoco es que las empresas se los sacan de las manos. “Todavía existen estructuras organizacionales rígidas y resistentes al cambio. En las organizaciones conviven líderes arraigados en modelos autocráticos donde el jefe tiene el poder absoluto sobre sus equipos”, describe la vocera de Adecco.

Entre reflejos y distorsiones

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Las encuestas de clima interno pueden volverse en contra de las empresas si no están hechas a medida o se ignoran los resultados. Cómo generar cambios a partir de las respuestas.: Son un clásico de los recursos humanos pero, por tan repetidas, pueden volverse en contra. Las encuestas de opinión interna proponen parar la oreja a los problemas de la organización. A veces, sin embargo, pueden quedarse sordas de golpe.
Una comunicación incorrecta, aseguran los especialistas, es más peligrosa que la falta de comunicación. “No hay nada peor que decirles a los empleados que van a ser escuchados, hacerlos hablar y, después, hacer todo lo contrario a lo que pidieron o manifestaron en la encuesta”, asegura Nora D’Alessio, vicepresidente de la consultora D’Alessio Irol.
Ese teléfono descompuesto es mucho más común de lo que parece. Y resulta frustrante para todos. “Muchas veces se repiten modelos sin pensar. La encuesta interna mide el clima de una organización, pero el clima está atado a factores distintos en cada empresa. Si no se tiene en cuenta la personalidad de cada una, la encuesta no va a funcionar”, agrega D’Alessio.
Jael Itzcovitch, especialista en comunicación organizacional de CAPS Consultores, asegura que lo que no se mide no se puede mejorar. “Las encuestas de clima laboral son una herramienta valiosa si se trabaja correctamente”, dice. Las respuestas pueden ser jugosas en muchos sentidos. “Medir el clima organizacional nos permite contar con una fuente objetiva de información para, entre otras cosas, tener una base de comparación de los resultados e identificar los factores que afectan la productividad y el rendimiento”, explica Mariana Talarico, gerente de Recursos Humanos para Latinoamérica de Natura.
Desde el año último, la firma de cosméticos le agregó a su tradicional encuesta de clima organizacional una encuesta de compromiso. “Esta última nos da una percepción general del compromiso de nuestros colaboradores y la de clima profundiza la percepción emocional. Ambas visiones se complementan”, aclara.
Carla Alaimo, de la comisión de clima y cultura organizacional de Idea, advierte que preguntar implica tener el deseo de escuchar Y eso no siempre sucede. Quien no se siente escuchado puede pensar que se están burlando de él. Itzcovitch habla de la teoría de las cinco “C” de la comunicación. “Preguntarle a la persona correcta, la pregunta correcta, en el lugar, la manera y el momento correctos”.
Preguntas atinadas
Lo primero es definir quiénes van a contestar la encuesta. “Preferimos hablar de ‘censo’ en lugar de ‘muestra’, porque es conveniente que participen todos los trabajadores de la organización”, asegura Luis del Prado, rector del Instituto Universitario ESEADE. Más allá de la calidad estadística, las encuestas que dejan individuos o sectores de lado generan la sensación de que “a nadie le importa cómo hago las cosas” y estrellan la motivación contra el piso.
La horizontalidad tiene algunas salvedades. “Para evitar problemas legales se aconseja siempre involucrar sólo al personal contratado en forma directa. Este punto también es importante porque las opiniones que dé el personal ter-cerizado estarán influenciadas por las decisiones de la firma contratista y pueden generar distorsiones en el clima real de la empresa que contrata la encuesta”, aclara Alaimo.
Que participen desde los cadetes hasta los gerentes también influye en el qué y el cómo se pregunta. Una biblia multiple choice no ayuda a que la medición llegue a buen puerto. “La encuesta tiene que ser corta y las preguntas, sencillas y entendibles para todo el personal. Desde un operario hasta un gerente tienen que entender qué se les pregunta”, asegura Salomón Babor, antropólogo y doctor en Ciencias Sociales, especializado en cultura empresarial.
Bajarse un cuestionario modelo de Internet tampoco sirve. “La clave -explica Babor- es encontrar un equilibrio entre el ‘ser’ y el ‘parecer’. Muchas empresas reproducen, de manera automática, encuestas tomadas de grandes empresas. Las réplicas tienen garantizado un resultado adverso”.
Hay un ADN organizacional que respetar. El antropólogo cuenta la anécdota de su trabajo como consultor de un banco internacional. “No sólo no se comprendían las preguntas, sino que en las sucursales africanas contestaban cosas diametralmente opuestas a las de las filiales latinoamericanas, precisamente, por no customizar los cuestionarios”.
Como todo en Ciencias Sociales, los testeos de clima son un ensayo de prueba y error. “Se trata de un proceso de mejora continua. Nuestras encuestas son modelos dinámicos que se van adaptando a la realidad que atraviesa la empresa cada año. El objetivo es mejorar los procesos para que el personal esté cada vez más satisfecho. Medimos su eficacia a través de los niveles de satisfacción que obtenemos. Actualmente estamos superando el 80 por ciento, un nivel alto comparado con el resto del
mercado”, dice María Inés Calvo, directora de Recursos Humanos de Microsoft para la Argentina y Uruguay. La firma realiza una encuesta anual, casi siempre, en febrero o marzo.
No hay que tener miedo a cambiar. “En varias ocasiones tuvimos que agregar preguntas porque buscábamos conocer información específica sobre alguna temática en particular o quitar otras porque resultaban redundantes. Administrar encuestas de clima requiere de un proceso constante de revisión y moni-toreo”, admite Silvia Benítez, analista de RR.HH. de la compañía de desarrollos informáticos Neuralsoft.
El poder del anonimato
Las encuestas internas fallan si no son masivas. También naufragan si no generan la suficiente confianza en la gente para contestar. Nadie se va a atrever a criticar algo que hace un jefe si sabe que éste va a terminar leyéndolo. “Para que los empleados se sientan libres de responder, la confidencialidad de la información tiene que estar asegurada. De ninguna manera debe convertirse en un elemento persecutorio”, advierte Alai-
mo. “Por eso hay que resaltar que sólo se busca conocer opiniones grupales y no la identificación de las personas que participan”, agrega.
Y cuando se dice confidencial, es confidencial. “Se debe respetar el anonimato real, dado que muchas veces las opciones virtuales permiten identificar a los que responden”, agrega Babor. Alaimo recomienda el uso de filtros que “impidan visualizar respuestas de grupos menores a cinco personas”.
Para evitar malos entendidos, lo ideal es que el que encarga la encuesta no sea el mismo que procese sus resultados. “A fin de garantizar el anonimato, nosotros contratamos una consultora reconocida, que es la responsable de recoger las opiniones y consolidar los resultados en diferentes dimensiones”, explica Walter Villar, gerente de Desarrollo del Talento de Roche. El laboratorio viene realizando encuestas de compromiso desde 2011. Por norma de confidencialidad, los resultados sólo se exponen de manera global por cada dimensión en la que se hayan obtenido 10 o más respuestas.
“En nuestro caso, realizamos una encuesta anual. Y, luego, cada gerente recibe los datos correspondientes a su equipo con indicadores ya analizados como para poder enfocarse directamente en compartir la información con sus reportes directos”, explica Constanza Quiñones, gerente de Recursos Humanos de la desarrolladora de software SAP.
“El procesamiento lo delegamos en una consultora internacional, que se hace responsable de tratar las respuestas con confidencialidad y reportar los resultados por equipo y no individualmente. No procesarlo nosotros es parte de garantizar un ambiente de confianza, donde todos puedan expresarse de forma absolutamente libre”, coincide Christian Bernal, director de Recursos Humanos de Walmart Argentina.
La cadena de retail contempla en su encuesta anual a todos los empleados de las 106 tiendas que opera en el país, a su centro de distribución y a la casa central. En su última edición, obtuvo una participación del 94 por ciento de la dotación. Traducido en personas, cerca de 11.000 empleados. El nivel de participación es un indicador importante para medir la eficacia. Las encuestas internas suelen ser voluntarias y el porcentaje de respuestas es fundamental para saber si se están haciendo bien las cosas.
“Para que una encuesta interna funcione bien, los empleados deben creer que su opinión tendrá algún efecto en la mejora de los procesos de la organización. Para que eso suceda, la empresa debe generar un clima de puertas abiertas y de genuina preocupación por el mejoramiento. De lo contrario, se convertirá en una protesta sin reflexión o en una respuesta sin contenido para ‘zafar’ de la situación”, explica Gerardo Carchio, profesor de Recursos Humanos y Gestión del Cambio de la Universidad del CEMA.
El especialista advierte que no tiene tanta importancia la encuesta como tal sino lo que hace la empresa con sus resultados. “Es importante no sólo comunicar, valientemente, los resultados sino también generar un proceso de trabajo en aquellos ítems de menor
rating, que demuestre que la organización pone manos a la acción en aquellas cosas detectadas. La comunicación es fundamental para que el proceso tenga credibilidad”, asegura.
“Una encuesta de clima debe ser abarcativa, incluyendo conjuntos de preguntas que respondan a cuestiones tales como el sistema de retribuciones, posibilidad de crecimiento, calidad del trato, equidad, comunicación y estilo de liderazgo”, explica Del Prado, de ESE-ADE. Todas estas cuestiones están relacionadas con el rendimiento de los trabajadores. Por eso, ver lo que la empresa hace con lo que contestan es tan importante para los empleados.
La inquietud proactiva empieza en las preguntas. No hay que prometer la luna, pero por ahí sí un telescopio para tenerla más cerca. “Si se preguntan asuntos que luego no podrán ser modificados va a prevalecer un fracaso de la expectativa, tanto para el empleado como para el empleador”, explica Babor. Ejemplos de encuestas que caen como una bomba en la organización sobran. “Entre 2010 y 2013 fui responsable del área de RR.HH. en una fábrica, que contaba aproximadamente con 100 operarios -cuenta Itzcovitch. En una oportunidad, a pedido de los gerentes, se colocó una urna en el comedor y solicitamos a los empleados que se tomaran la libertad de escribir y depositar sus comentarios en ella. Consideraban que se estaban haciendo muy bien las cosas y querían oírlo, reasegurarse de que se valoraban los esfuerzos realizados”. El resultado los tomó por sorpresa, continúa. “Al día siguiente, cuando abrimos la urna, nos encontramos un sinnúmero de críticas, observaciones, pedidos y temas en los que trabajar que no se pudieron contener. Ocurrió que el efecto ocasionado fue el contrario al pla-neado”, describe Itzcovitch. Tomó
mucho trabajo y tiempo solucionar el efecto del sondeo mal hecho, sigue.
“Tuvimos que realizar un trabajo estilo comando de entrevistas individuales con el objetivo de revertir el daño por no poder gestionar la información relevada. El factor de éxito de las encuestas es la gestión post cuestionario. Preguntar siempre es una jugada peligrosa”, concluye la especialista.
“Los resultados tienen que generar políticas y planes de acción”, advierte Alaimo. “Una de nuestras encuestas nos permitió detectar que la flexibilidad horaria representaba una necesidad para nuestros colaboradores y, a partir de eso, pudimos generar desde Recursos Humanos prácticas que atiendan a esa necesidad”, apunta Diego Otero, gerente del área en Philips Argentina.
Danone incorporó las estaciones saludables de alimentos en las oficinas, los viernes flexibles y los programas de beneficios para madres y padres a partir de inquietudes que detectaron en sus encuestas internas. La multinacional de alimentos realiza una encuesta larga cada dos años y una anual, más acotada. “La información es procesada por una consultora externa. Luego del diagnóstico, se llevan a cabo los planes de acción, que se adaptan específicamente según los niveles y las áreas”, asegura José Manuel Aggio, director de Recursos Humanos.
Parecer no es lo mismo que ser. Y, muchas veces, las encuestas caen en la tentación de parecer. “Por mi actividad recorrí durante más de una década empresas de distintos países de América latina. Uno nota que muchas empresas que aparecen en los rankings como los mejores lugares para trabajar luego, no condicen con sus realidades: por ejemplo, los baños están sucios”, dice Babor. Los cambios, generalmente, empiezan por lo más simple. Sólo hay que saber escuchar. Elena Peralta.
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-Christian Bernal, director de Recursos Humanos de Walmart Argentina.
– Mariana Taiarico, gerente de Recursos Humanos para Latinoamérica de Natura.
– María Inés Calvo, directora de RR.HH. de Microsoft para la Argentina y Uruguay.

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LAS CLAVES PARA ARMAR UNA ENCUESTA EXITOSA
Carla Alaimo, de la división RR.HH. de Idea, asegura que hay siete claves a la hora de planificar una encuesta de clima interno:
1 – Sistematización. Antes de implementarla, debe existir la certeza de poder incorporarla en la agenda como elemento de gestión.
2 – Alineamiento. Su contenido debe estar en eje con el plan estratégico de la compañía. Si bien para tener trazabilidad en los resultados, se recomienda mantener su contenido estable, cada edición deberá incorporar temáticas puntuales.
3 – Transparencia. Todo relevamiento debe asegurar transparencia en el modo de administración, el procesamiento y la comunicación de sus resultados y de los planes que disparen.
4 – Confidencialidad. Es esencial para lograr que los empleados se “suelten” y res- pondan lo que, realmente, piensan.
5 – Segmentación. Permite encarar acciones de manera más efectiva.
6 – Frecuencia. El período entre una encuesta y la otra nunca debe superar los dos años.
7 – Momento. Deben realizarse en el mismo momento del año, para poder comparar mejor los resultados. Para elegir la fecha hay que tener en cuenta los acontecimientos que pueden influir en las respuestas, como vacaciones, períodos de trabajo extra, época del bono anual o cierre de balances, por ejemplo.

Qué cosas no te animás a decirle a tu jefe a la cara

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10-12-2014 

Una consultora le preguntó a empleados qué les gustaría decirle a su jefe. Y los resultados no fueron, precisamente, la música más maravillosa para los oídos de su empleador.

Elena Peralta

Si algunas paredes hablaran, sorprenderían. Y si, un día, alguien se animara a cantarle “la justa” a su jefe, más de uno se quedaría con la boca abierta. Una consultora salió a preguntarle a la gente qué le gustaría decirle a su superior pero se contiene. “Dejame trabajar tranquilo” fue la frase más votada. Y, después del fastidio por la marca personal, una de arena: “Te agradezco las posibilidades que me brindás”.

En preguntas abiertas, realizadas a 589 personas, mayores de 18 años, empleados de empresas de primer nivel, las respuestas elegidas giraron alrededor de la capacidad. Después del pedido de tranquilidad, con el 18 por ciento, y el agradecimiento (17), la tercera respuesta más votada fue “sos un chanta”, con el 15. El 12 por ciento de los encuestados aseguró que, si pudiera, le diría: “¡No entendés nada!”. Un 9, en cambio, le agradecería “la paciencia” y casi el mismo porcentaje (8) le pediría que no fuera “tan controlador”.

“Hay una relación amor-odio con el jefe”, explica Nora D’Alessio, socióloga y vicepresidente de D’Alessio/Irol, firma que realizó la encuesta. Por un lado, los jefes parecen extenuar la paciencia de sus subordinados. Pero, por otro, sus empleados saben que, si no llegan a un buen acuerdo con ellos, las posibilidades de progresar en la organización se verían disminuidas.

El reconocimiento, también, fue lo más valorado en un relevamiento sobre hábitos laborales realizado por el grupo RHUO y la Universidad Abierta Interamericana (UAI). El 30,1 por ciento de los consultados pidió jefes que reconozcan lo que hacen bien y corrijan lo que hacen mal. “La idea de coaching está muy presente: la figura de alguien que acompañe en el crecimiento profesional”, dice Mariela Aliandri, gerente de Capital Humano de Grupo RHUO.

En esa búsqueda del jefe ideal, la otra cualidad más votada fue “que sea claro en la comunicación de las ideas”. El punto fue pedido por el 20,6 por ciento, casi el doble de los que reclamaron cuestiones más terrenales, como que defienda el sueldo o las vacaciones de sus subordinados (11,8 por ciento); o el triple del 5,7 que pidió un jefe que respete los horarios y las funciones de cada uno.

“La gente no quiere ‘jefecitos’”, afirma D’Alessio. Asegura que los empleados piden reglas claras y una autoridad que, sin asfixiar, conduzca a buen rumbo su trabajo. “Los jefes no son amigos: son jefes”, afirma y agrega que no todas las políticas de confraternización son exitosas. “¿Yo qué sé si la persona que trabaja conmigo tiene ganas de pasar tiempo extra laboral en un after office y no de estar con su familia, a la que no ve desde las 7 de la mañana?”, se pregunta.

Para Aliandri, un jefe respetado por la tropa asegura una productividad difícil de alcanzar con cualquier otra política corporativa: “La gente se compromete con las personas, no con las empresas. En esa fidelidad, reside gran parte del capital humano de una organización”. Una camiseta de la que, muchas veces, es difícil encontrar un talle que les quede a todos.

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Avances y retrocesos en la conquista de derechos femeninos

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08/03/14

•  Día internacional de la Mujer

 

Están claros los avances, pero también la persistencia de las desigualdades. Y un planteo que se hacen todas las mujeres: la lucha por la conquista de ciertos espacios finalmente derivó en una sobrecarga desfavorable y que en muchos casos hasta enferma a las mujeres.

Una reciente encuesta vuelve a confirmar lo que ya sabemos todos: la desigualdad laboral y económica que siguen viviendo las mujeres, el rol continuo del ama de casa a pesar de tener un título universitario y un trabajo afuera del hogar. La hizo D’Alessio IROLL y opinaron más de 400 mujeres. Aquí, algunos resultados.

Ocho de cada diez mujeres creen que se ha avanzado en relación a sus derechos, pero que aún queda un largo camino por recorrer.

Un 20% no está tan segura de las “conquistas”: sienten que los cambios en los roles tradicionales han derivado en un reparto desigual de las tareas.

El 72% se ha sentido discriminada por su género en alguna ocasión. Siete de cada diez han sufrido los prejuicios “cotidianos”: al manejar, opinar de deporte, hablar de política.

De cada diez mujeres, cuatro afirman que se vieron limitadas en sus posibilidades de ascenso laboral, y tres consideran que les pagan un salario menor al que obtendrían si fueran hombres.

A pesar de haberse sumado a la par del hombre al mercado laboral, la totalidad de las mujeres hace tareas hogareñas. La mitad de ellas les destina cuatro horas diarias.

Y ya casi al final de la encuesta, ante la pregunta de proyectos futuros, la mayoría va por el lado de los viajes, la carrera y el estudio. Muy lejos, abajo, aparece el deseo de tener hijos.