Entre reflejos y distorsiones

Las encuestas de clima interno pueden volverse en contra de las empresas si no están hechas a medida o se ignoran los resultados. Cómo generar cambios a partir de las respuestas.: Son un clásico de los recursos humanos pero, por tan repetidas, pueden volverse en contra. Las encuestas de opinión interna proponen parar la oreja a los problemas de la organización. A veces, sin embargo, pueden quedarse sordas de golpe.
Una comunicación incorrecta, aseguran los especialistas, es más peligrosa que la falta de comunicación. “No hay nada peor que decirles a los empleados que van a ser escuchados, hacerlos hablar y, después, hacer todo lo contrario a lo que pidieron o manifestaron en la encuesta”, asegura Nora D’Alessio, vicepresidente de la consultora D’Alessio Irol.
Ese teléfono descompuesto es mucho más común de lo que parece. Y resulta frustrante para todos. “Muchas veces se repiten modelos sin pensar. La encuesta interna mide el clima de una organización, pero el clima está atado a factores distintos en cada empresa. Si no se tiene en cuenta la personalidad de cada una, la encuesta no va a funcionar”, agrega D’Alessio.
Jael Itzcovitch, especialista en comunicación organizacional de CAPS Consultores, asegura que lo que no se mide no se puede mejorar. “Las encuestas de clima laboral son una herramienta valiosa si se trabaja correctamente”, dice. Las respuestas pueden ser jugosas en muchos sentidos. “Medir el clima organizacional nos permite contar con una fuente objetiva de información para, entre otras cosas, tener una base de comparación de los resultados e identificar los factores que afectan la productividad y el rendimiento”, explica Mariana Talarico, gerente de Recursos Humanos para Latinoamérica de Natura.
Desde el año último, la firma de cosméticos le agregó a su tradicional encuesta de clima organizacional una encuesta de compromiso. “Esta última nos da una percepción general del compromiso de nuestros colaboradores y la de clima profundiza la percepción emocional. Ambas visiones se complementan”, aclara.
Carla Alaimo, de la comisión de clima y cultura organizacional de Idea, advierte que preguntar implica tener el deseo de escuchar Y eso no siempre sucede. Quien no se siente escuchado puede pensar que se están burlando de él. Itzcovitch habla de la teoría de las cinco “C” de la comunicación. “Preguntarle a la persona correcta, la pregunta correcta, en el lugar, la manera y el momento correctos”.
Preguntas atinadas
Lo primero es definir quiénes van a contestar la encuesta. “Preferimos hablar de ‘censo’ en lugar de ‘muestra’, porque es conveniente que participen todos los trabajadores de la organización”, asegura Luis del Prado, rector del Instituto Universitario ESEADE. Más allá de la calidad estadística, las encuestas que dejan individuos o sectores de lado generan la sensación de que “a nadie le importa cómo hago las cosas” y estrellan la motivación contra el piso.
La horizontalidad tiene algunas salvedades. “Para evitar problemas legales se aconseja siempre involucrar sólo al personal contratado en forma directa. Este punto también es importante porque las opiniones que dé el personal ter-cerizado estarán influenciadas por las decisiones de la firma contratista y pueden generar distorsiones en el clima real de la empresa que contrata la encuesta”, aclara Alaimo.
Que participen desde los cadetes hasta los gerentes también influye en el qué y el cómo se pregunta. Una biblia multiple choice no ayuda a que la medición llegue a buen puerto. “La encuesta tiene que ser corta y las preguntas, sencillas y entendibles para todo el personal. Desde un operario hasta un gerente tienen que entender qué se les pregunta”, asegura Salomón Babor, antropólogo y doctor en Ciencias Sociales, especializado en cultura empresarial.
Bajarse un cuestionario modelo de Internet tampoco sirve. “La clave -explica Babor- es encontrar un equilibrio entre el ‘ser’ y el ‘parecer’. Muchas empresas reproducen, de manera automática, encuestas tomadas de grandes empresas. Las réplicas tienen garantizado un resultado adverso”.
Hay un ADN organizacional que respetar. El antropólogo cuenta la anécdota de su trabajo como consultor de un banco internacional. “No sólo no se comprendían las preguntas, sino que en las sucursales africanas contestaban cosas diametralmente opuestas a las de las filiales latinoamericanas, precisamente, por no customizar los cuestionarios”.
Como todo en Ciencias Sociales, los testeos de clima son un ensayo de prueba y error. “Se trata de un proceso de mejora continua. Nuestras encuestas son modelos dinámicos que se van adaptando a la realidad que atraviesa la empresa cada año. El objetivo es mejorar los procesos para que el personal esté cada vez más satisfecho. Medimos su eficacia a través de los niveles de satisfacción que obtenemos. Actualmente estamos superando el 80 por ciento, un nivel alto comparado con el resto del
mercado”, dice María Inés Calvo, directora de Recursos Humanos de Microsoft para la Argentina y Uruguay. La firma realiza una encuesta anual, casi siempre, en febrero o marzo.
No hay que tener miedo a cambiar. “En varias ocasiones tuvimos que agregar preguntas porque buscábamos conocer información específica sobre alguna temática en particular o quitar otras porque resultaban redundantes. Administrar encuestas de clima requiere de un proceso constante de revisión y moni-toreo”, admite Silvia Benítez, analista de RR.HH. de la compañía de desarrollos informáticos Neuralsoft.
El poder del anonimato
Las encuestas internas fallan si no son masivas. También naufragan si no generan la suficiente confianza en la gente para contestar. Nadie se va a atrever a criticar algo que hace un jefe si sabe que éste va a terminar leyéndolo. “Para que los empleados se sientan libres de responder, la confidencialidad de la información tiene que estar asegurada. De ninguna manera debe convertirse en un elemento persecutorio”, advierte Alai-
mo. “Por eso hay que resaltar que sólo se busca conocer opiniones grupales y no la identificación de las personas que participan”, agrega.
Y cuando se dice confidencial, es confidencial. “Se debe respetar el anonimato real, dado que muchas veces las opciones virtuales permiten identificar a los que responden”, agrega Babor. Alaimo recomienda el uso de filtros que “impidan visualizar respuestas de grupos menores a cinco personas”.
Para evitar malos entendidos, lo ideal es que el que encarga la encuesta no sea el mismo que procese sus resultados. “A fin de garantizar el anonimato, nosotros contratamos una consultora reconocida, que es la responsable de recoger las opiniones y consolidar los resultados en diferentes dimensiones”, explica Walter Villar, gerente de Desarrollo del Talento de Roche. El laboratorio viene realizando encuestas de compromiso desde 2011. Por norma de confidencialidad, los resultados sólo se exponen de manera global por cada dimensión en la que se hayan obtenido 10 o más respuestas.
“En nuestro caso, realizamos una encuesta anual. Y, luego, cada gerente recibe los datos correspondientes a su equipo con indicadores ya analizados como para poder enfocarse directamente en compartir la información con sus reportes directos”, explica Constanza Quiñones, gerente de Recursos Humanos de la desarrolladora de software SAP.
“El procesamiento lo delegamos en una consultora internacional, que se hace responsable de tratar las respuestas con confidencialidad y reportar los resultados por equipo y no individualmente. No procesarlo nosotros es parte de garantizar un ambiente de confianza, donde todos puedan expresarse de forma absolutamente libre”, coincide Christian Bernal, director de Recursos Humanos de Walmart Argentina.
La cadena de retail contempla en su encuesta anual a todos los empleados de las 106 tiendas que opera en el país, a su centro de distribución y a la casa central. En su última edición, obtuvo una participación del 94 por ciento de la dotación. Traducido en personas, cerca de 11.000 empleados. El nivel de participación es un indicador importante para medir la eficacia. Las encuestas internas suelen ser voluntarias y el porcentaje de respuestas es fundamental para saber si se están haciendo bien las cosas.
“Para que una encuesta interna funcione bien, los empleados deben creer que su opinión tendrá algún efecto en la mejora de los procesos de la organización. Para que eso suceda, la empresa debe generar un clima de puertas abiertas y de genuina preocupación por el mejoramiento. De lo contrario, se convertirá en una protesta sin reflexión o en una respuesta sin contenido para ‘zafar’ de la situación”, explica Gerardo Carchio, profesor de Recursos Humanos y Gestión del Cambio de la Universidad del CEMA.
El especialista advierte que no tiene tanta importancia la encuesta como tal sino lo que hace la empresa con sus resultados. “Es importante no sólo comunicar, valientemente, los resultados sino también generar un proceso de trabajo en aquellos ítems de menor
rating, que demuestre que la organización pone manos a la acción en aquellas cosas detectadas. La comunicación es fundamental para que el proceso tenga credibilidad”, asegura.
“Una encuesta de clima debe ser abarcativa, incluyendo conjuntos de preguntas que respondan a cuestiones tales como el sistema de retribuciones, posibilidad de crecimiento, calidad del trato, equidad, comunicación y estilo de liderazgo”, explica Del Prado, de ESE-ADE. Todas estas cuestiones están relacionadas con el rendimiento de los trabajadores. Por eso, ver lo que la empresa hace con lo que contestan es tan importante para los empleados.
La inquietud proactiva empieza en las preguntas. No hay que prometer la luna, pero por ahí sí un telescopio para tenerla más cerca. “Si se preguntan asuntos que luego no podrán ser modificados va a prevalecer un fracaso de la expectativa, tanto para el empleado como para el empleador”, explica Babor. Ejemplos de encuestas que caen como una bomba en la organización sobran. “Entre 2010 y 2013 fui responsable del área de RR.HH. en una fábrica, que contaba aproximadamente con 100 operarios -cuenta Itzcovitch. En una oportunidad, a pedido de los gerentes, se colocó una urna en el comedor y solicitamos a los empleados que se tomaran la libertad de escribir y depositar sus comentarios en ella. Consideraban que se estaban haciendo muy bien las cosas y querían oírlo, reasegurarse de que se valoraban los esfuerzos realizados”. El resultado los tomó por sorpresa, continúa. “Al día siguiente, cuando abrimos la urna, nos encontramos un sinnúmero de críticas, observaciones, pedidos y temas en los que trabajar que no se pudieron contener. Ocurrió que el efecto ocasionado fue el contrario al pla-neado”, describe Itzcovitch. Tomó
mucho trabajo y tiempo solucionar el efecto del sondeo mal hecho, sigue.
“Tuvimos que realizar un trabajo estilo comando de entrevistas individuales con el objetivo de revertir el daño por no poder gestionar la información relevada. El factor de éxito de las encuestas es la gestión post cuestionario. Preguntar siempre es una jugada peligrosa”, concluye la especialista.
“Los resultados tienen que generar políticas y planes de acción”, advierte Alaimo. “Una de nuestras encuestas nos permitió detectar que la flexibilidad horaria representaba una necesidad para nuestros colaboradores y, a partir de eso, pudimos generar desde Recursos Humanos prácticas que atiendan a esa necesidad”, apunta Diego Otero, gerente del área en Philips Argentina.
Danone incorporó las estaciones saludables de alimentos en las oficinas, los viernes flexibles y los programas de beneficios para madres y padres a partir de inquietudes que detectaron en sus encuestas internas. La multinacional de alimentos realiza una encuesta larga cada dos años y una anual, más acotada. “La información es procesada por una consultora externa. Luego del diagnóstico, se llevan a cabo los planes de acción, que se adaptan específicamente según los niveles y las áreas”, asegura José Manuel Aggio, director de Recursos Humanos.
Parecer no es lo mismo que ser. Y, muchas veces, las encuestas caen en la tentación de parecer. “Por mi actividad recorrí durante más de una década empresas de distintos países de América latina. Uno nota que muchas empresas que aparecen en los rankings como los mejores lugares para trabajar luego, no condicen con sus realidades: por ejemplo, los baños están sucios”, dice Babor. Los cambios, generalmente, empiezan por lo más simple. Sólo hay que saber escuchar. Elena Peralta.
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-Christian Bernal, director de Recursos Humanos de Walmart Argentina.
– Mariana Taiarico, gerente de Recursos Humanos para Latinoamérica de Natura.
– María Inés Calvo, directora de RR.HH. de Microsoft para la Argentina y Uruguay.